本記事はこんな方におすすめです。
・部下が売れずに悩んでいる生命保険のオフィス長・営業所長・拠点長
・トップセールス頼みの組織を底上げしたい営業マネージャー
・部下育成の「具体的なやり方」が分からず、根性論になってしまっている管理職
何をどう指導すればいいのか、、、
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大丈夫です！
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※本サイト内での感想や実績は、クライアント様個人やクライアント様企業の感想や実績であり、同様の結果を保証するものではありません。成果には個人差、企業差があります。
部下が売れないのは、あなたの指導力不足ではありません。組織に「型」がないだけなのです。
この記事では、生命保険オフィス長（部下１６名）のケースを元に、営業組織を立て直すマネジメント術を具体的にお伝えします。
生命保険業界のマネージャーはもちろん、あらゆる業界の営業管理職に役立つ内容です。
最後まで読んでください。最後に重要なまとめをしています。では、いきましょう！
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目次
部下が売れないのは、あなたの指導力不足ではない
部下１６名を率いる生命保険会社の拠点責任者さんから、こんなご相談をうけました。
ただ、やっぱり個々のメンバーの力がまだまだで、、、262（にーろくに）の法則でいうと、真ん中の「6」の層を上に引き上げたいんですが、うまくいっていないんです。
ここに、多くの営業組織が抱える問題の本質があります。
数字は達成しているのに、組織は強くなっていない。
一部のトップセールスが数字を作り、残りのメンバーは伸び悩む。トップセールスが辞めたら、オフィスの数字は一気に崩れます。
つまり、「個人頼み」の組織は、常に崩壊のリスクを抱えているのです。
「誰を」「どの順番で」「どうやって」育てるかを、型として設計することです。ここから、「組織立て直しの手順」を、順番に解説していきます。
「営業組織づくりの全体像」については以下の記事を参考にしてください↓
「営業マネジメントの基本」については以下の記事を参考にしてください↓
262の法則：組織の成果を決めるのは「中位6割の引き上げ」
まず、262の法則の基本構造を確認しましょう。
262の法則とは、どんな組織も自然と次の3つの層に分かれるという法則です。
・上位2割（優秀層）：自ら考えて、自律的に高い成果や付加価値を生み出す人たち
・中位6割（平均層）：通常業務をこなす平均的な人達、組織のボリュームゾーン
・下位2割（低迷層）：成果や貢献度が低く、意欲やスキルに課題がある人たち
ここで重要なのは、組織全体の成果を最大化するカギは、ボリュームゾーンである「中位6割」を仕組みと教育で底上げすることだという点です。
下位2割の意識改革には、膨大なエネルギーがかかります。
一方、中位6割は「型」さえ与えれば動ける人たちです。人数も一番多い。だから、ここが1.2倍になるだけで、組織全体の数字は大きく変わるのです。
特に中の上３割が肝です。
実は、今回のオフィス長も、この本質に気づいていました。
そこで、このオフィス長の組織（16名）を262の法則で整理しました。
・上位2割（3名）：勝手に数字を作ってくれるトップ層
・中位6割の上（5名）：伸びしろのある層
・中位6割の下（5名）：現状維持の層
・下位2割（3名）：意欲やスキルに課題がある層
中位6割「全員」をいっぺんに引き上げようとすると、失敗します。 リソースが分散して、全員が中途半端になるからです。
ここで私は、オフィス長にこう質問しました。
素直で、やる気があって、理解力もあるような方です。
特に、「中の上、伸び代のある層」が良いです。
今後この2人を育てていきたいと思っています。
せっかく時間とお金などのリソース（資源）をかけたのに、育てた人がいなくなったらもったいない。
リスクマネジメントとして、僕だったら3名は育成候補を作っておきます。
教育対象を選ぶ3つの要素
・やる気
・理解力
このコンサルでオフィス長に「どれが一番重要ですか？」と聞いたところ、答えは「素直さ」でした。
私も同意見です。理解力ややる気は後から伸びますが、素直さがない人は、教えたことを実行しません。実行しなければ、結果は出ません。
能力は低いけれど、素直な人。
どちらを選びますか？
しかし、私の経験から能力は高いけれど、素直ではない人、性格の悪い人は、トラブルなど、マイナスな結果を引き起こし、結局は「辞めて」しまったりします。
短期は良いですが、中長期で考えるなら、「素直な人」、「性格が良い人」が結局、、、一番良いですね。
教育投資の最優先は「素直な人」なのです。
ここで、私が企業研修でお伝えしている「皿回し理論」を紹介します。
営業組織に「売れる型」を浸透させる3ステップ
ここで、私が企業研修でお伝えしている「皿回し理論」を紹介します。
部下教育は、皿回しです。
皿回しのコツは、ひとつの皿をしっかり回してから、次の皿を回すこと。全部いっぺんに回そうとすると、全部が中途半端になり、落ちて割れてしまいます。
営業組織に「売れる型」を浸透させる手順は、この3ステップです。
ステップ１：全体で、いっしょに営業台本を作成する
上から押し付けられた台本は、現場で使われません。自分で作った台本は現場で使います。作成過程に本人が参加する方が、台本へのコミットメントが高くなるからです。
ステップ２：伸ばす人を2〜3人に絞って、集中的に教育する
トップセールスの協力を得ながら、素直で素頭がよくガッツがある人材に集中指導。1人に集中しすぎると、辞められたときのリスクが大きいので、最低2名、理想は3名です。
ステップ３：強引にでも、結果を出させる
結果が出れば、他のメンバーも「がんばれば結果が出るんだ！」とわかり、教育を受ける態度が変わります。
「この人の言うことを聞くといいことがある！」とロイヤリティ（忠誠心）が上がり、組織全体に台本が浸透していきます。
ダメなマネージャー、普通のマネージャー、トップマネージャーを区別してお伝えします。
×ダメマネージャー
全員に同じ指導をして、根性論で
と言うだけ。誰も育たず、自分がプレイヤーとして売り続けて疲弊します。
△普通のマネージャー
◉トップマネージャー
営業マネージャー必読！部下育成で成果を最大化する5つのステップ
“アドラー流マネジメント・リーダーシップ”３つのコツ【アドラー協会代表】
『採用基準（伊賀泰代 著）』マッキンゼー流リーダーシップとは！？
トップ営業を放置してはいけない：「放っておいていいけど、放っておかれたくない」心理
コンサルの中で、もうひとつ重要なテーマが出ました。
上位2割の「勝手に売ってくれるトップ営業」への接し方です。
ここ、多くのマネージャーが見落とすポイントです。
トップ営業は自走できます。細かい管理は不要です。
でも、「managed（管理）」は不要でも、「recognized（承認）」は必要なのです。
具体的な声がけトークはこれです。
ごちゃごちゃ言ってやりづらくなったら申し訳ないので、〇〇さんはご自分のペースでやってくださいね。自分らしく、全然やってもらって構わないからね。
ただ、いつも気にかけているから、何かあったら、すぐ言ってね。」
ポイントは3つです。
・感謝を言葉にする（いつもありがとう）
・尊重を伝える（自分流でやってください）
・承認を継続する（いつも気にかけています）
「尊重しつつ、気にかけ続ける」。
これがトップ営業のモチベーションを維持する声がけの型です。
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プロフェッショナルを演じる仕事術（若林計志 著）：自分を変える！組織を変える！
既存客の食いつぶしを止める！新規開拓の仕掛け「証券確認キャンペーン」
このオフィス長が抱えていた、もうひとつの深刻な問題がこれです。
新規のお客さんを開拓していかないと、自分のお客さんを食いつぶすだけになってしまう、、、
これは生命保険業界に限らず、多くの営業組織に共通する構造問題です。
既存客への訪問は、行動のハードルが低い。だから部下は既存客に流れる。でも単価は小さくなる一方。
「新規に行け！」と気合で言っても、部下は動きません。
なぜなら、「何を話せばいいか分からない」から動けないのです。
そこで、このコンサルで設計したのが「証券確認キャンペーン」です。
証券確認キャンペーンの仕組み
部下が、友人・知人から「保険証券」を見せてもらう（加入状況を確認する）ことに対して、インセンティブを設定します。
・そこからご契約になったら：5,000円
金額は一例です。ポイントは、「契約」ではなく「証券確認」という手前の行動にインセンティブを付けることです。
契約はコントロールできませんが、「証券を見せてもらう」という行動はコントロールできます。
行動量が増えれば、そのうちの一定割合が自然に契約につながります。
導入時の注意点3つ
ただし、この施策は設計を間違えると逆効果です。注意点は3つです。
１）対象ルールを明文化する
「二親等以内の親族は除く」など、対象を明確にしてから告知します。曖昧なまま始めると、後からトラブルになります。
２）金額のバランスを取る
証券確認だけに大きな金額を付けると「やりすぎ」と社内で言われます。手前の行動は小さく、成果には大きく、が原則です。
３）いきなり全体展開せず、幹部メンバーに意見を聞く
上位メンバー3〜4名に「こういう施策をやろうと思うんだけど、リスクや懸念はないかな？」と先に相談します。現場の視点で穴を見つけてもらえるうえ、幹部を巻き込むことで施策への協力度も上がります。
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数字が上がるランチミーティングの運用法
最後に、このコンサルで一番盛り上がったテーマ、「ランチミーティング」です。
部下の本音を引き出し、悩みを早期に発見する仕組みとして、ランチミーティングは最強のマネジメントツールです。
ただし、やり方を間違えると「ただの楽しい食事会」で終わります。
運用ルールがこれです。
①人数は「マネージャー含めて3〜4名」
・1対1：相手が緊張して本音が出ない
・5名以上：雑談で終わって本音が出ない
・3〜4名：悩み相談ができるベストサイズ
②お店は「ちょっと高くて、一人ではわざわざ行かない店」
ちょっと高くて、おしゃれで、一人ではわざわざ行かないけど、みんなで行けたら嬉しいお店。
このオフィス長の場合は、近くの「古民家カフェ」の個室に決まりました。「連れて行ってもらえた感」が、部下の満足度と本音の出やすさを高めます。
なお、入店は11時半〜45分。12時を過ぎると並んでしまい、非効率です。
③スケジュールは1ヶ月分、先に組む
その都度誘うと、断られたり、お弁当を持ってきてしまったりします。
1ヶ月分の組み合わせを先に決めて、「この日程で行こうと思ってるけど、都合が悪かったら教えてね」と先に伝えておきます。
④ランチミーティングは「業務」である
私は前職で、部下100名ほどの事業部長をしていました。
新人が入ったら、ランチミーティングは「業務」でした。
なぜなら、1人採用するのに採用広告費が100万〜150万円かかるからです。せっかくコストをかけて入社した人に辞められたら、大損害です。
このオフィス長は、コンサルの翌週からランチミーティングを開始しました。
マネジメントは、決めたら即実行。スピードが命です。
営業マネージャーがおちいりがちな「張り紙マネジメント」とは？（営業会議設計運営）
まとめ：マネジメントは根性論ではなく「型」である
生命保険オフィス長との実録コンサルから、営業組織を立て直すマネジメント術をお伝えしました。
ポイントを振り返ります。
・部下が売れないのは、指導力不足ではなく「組織に型がない」だけ
・262の法則で組織を層別し、育成対象は「素直さ」を基準に最低3名選ぶ（リスクマネジメント）
・部下教育は「皿回し」：全体で台本を作り、2〜3人に集中投資し、強引にでも結果を出させる
・トップ営業は「放っておいていいけど、放っておかれたくない」：尊重しつつ気にかけ続ける
・「新規に行け」ではなく、証券確認キャンペーンのように手前の行動に仕掛けを作る
・ランチミーティングは3〜4名・良い店・先組みスケジュール・業務として実施
営業も、マネジメントも、才能ではなく「型」です。
型が分かれば、あなたの組織は必ず変わります。
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