「リーダーとして」どうあれば良いの？
「優秀な人材」って？
大丈夫です！
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営業教育日本一 ミリオンセールスアカデミー®主宰
台本営業®コンサルタント加賀田裕之です。
カリスマブロガー「ちきりん」こと戦略系コンサルティング会社マッキンゼーの人事採用マネジャーを10年以上務めた伊賀泰代さんはコンサルティングについて以下のように語っています。
コンサルティングとは、
①経営課題の相談を受ける
②問題の解決方法を見つける
③問題を解決する
の３つのプロセスに分かれる。
このうち地頭が関係するのは②のみ。経営者が経営上の重要問題について相談するのは、お互いに人間関係が成り立っていることが前提。
・自社のみにコメットメントしてくれるという信頼感
・個人として弱みを見せてもいいという包容力
・最終的に結果を出してくれるというリーダーシップ
などの資質が必要。
このようにおっしゃっています。
この記事では、『採用基準（ダイヤモンド社）』から「リーダーのありかた」「優秀な人材」について読み解きましょう。
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目次
採用基準：問題解決に必要なのは「問題解決能力」ではなくリーダーシップ
伊賀さんは、リーダーがなすべき４つのタスクとは、
①目標を掲げる
②先頭を走る
③決める
④伝える
の４つとおっしゃっています。
人がつらい環境の中でも歩き続けられるのは、達成すれば十分に報われる目標が見えているから。
十分な情報が揃っていなくても、たとえ十分な検討を行う時間がなくても、決めるべきときに決めることができるひとがリーダーなのです。
優秀なリーダー・マネージャーであれば、部下からしたら「一緒にいて楽しい人」ではないかもしれません。
つまり、優秀なリーダーは
それでは、リーダーのあり方をマッキンゼーの人事採用マネジャーを10年以上務めた伊賀泰代さんの『採用基準（ダイヤモンド社）P108』から読みときましょう。
リーダーは「組織の和」よりも」「成果を出すこと」を優先します。
したがって強力なリーダーは、同じ時代、同じ空間を共有する人にとっては、必ずしも「一緒に働いて楽しい人」ではありません。
救命ボートの漕ぎ手としてふさわしい人について考えてみてください。命がかかっている過酷な状況下ですから、漂流中にリーダーはメンバーにあれこれ指示を出すでしょう。
言葉遣いが荒くなり、指示の理由や背景を丁寧に説明していられない場合もあるはずです。たとえ命がかかっている救命ボートの上でさえ、理由の説明もなく命令されたり、怒られたりすれば、気分がよくないだろうし、反発する人も出てきます。
しかし、大多数の人は、理不尽な指示を出されても「今はこいつだけが頼りだ」と思って指示に従い、リーダーに協力します。
結局のところ、メンバーがリーダーにどこまでついていけるかということは、「その成果を出すことに、それぞれのメンバーがどれほどコミットしているか、成果を出すことを、みんながどれほど重要だと思っているか」にかかっているのです。
救命ボートの例であれば、それは自明です。どのメンバーにとっても成果を出すことは最も重要な目標です。
しかし、通常の仕事や一般のプロジェクトでは、「成果を達成することがどれほど重要か」と言う点についてメンバーの同意を得ること自体が、簡単ではありません。
リーダーに対する建設的でない批判の大半は、この「成果にコミットしていない人たち」によってなされます。
リーターが成し遂げたいこと、成し遂げなければならないと考えていることに対して、賛成できない人、自分には関係がないと考える人にとっては、リーダーとは突っ込みどころ満載の強権者です。
自分勝手な命令者にしか見えません。
成果を共有できる人とチームを組むこと、もしくは、成果目標を共有できるよう最初の段階でリーダーが尽力することは大切なことです。
しかし、何より大事なことは、リーダー以外の人も含めて「リーダーの仕事は、周りの人を楽しくさせることではなく、なんとしても成果をだすことなのだ」と理解することです。
日本でリーダーシップをとろうとする人が、周りの協力を得られず孤立したり、批判にさらされがちなのは、このことを、自らのリーダー体験を通して理解している人があまりに少ないからです。
だから言葉遣いとか、進め方の是非といった表面的な手続きにばかり、あれこれと文句がつくのです。
救命ボートの漕ぎ手に求められるのは、乗員がみんなで楽しく漂流できるようにすることではありません。
何かを決める際、全員の意見をよく聞き、みんなで楽しく話し合って決める必要もありません。唯一重要なことは、一人でも多くの人を生きて陸地に帰すことです。
もしかしたら乗客の一部は助からないかもしれません。
それでも、「一人でも助からないならいっそ全員で死のう」ではなく、「犠牲者は出るかもしれないが、一人でも多くを助けよう！」と考えるのがリーダーです。
「一人でも犠牲者を出したらリーダー失格だ！」と糾弾するひとは、同じボートに乗っていない人であり、自分がボートの漕ぎ手になったことがない人です。
このことが理解できない限り、日本において、リーダーシップの真の意味が理解されることはないでしょう。
リーダーの仕事はバリューを出すことです。何らかの成果を出す、付加価値を生み出すことが重要。価値の生まない仕事、無駄な仕事は切り上げ、出来るだけバリューの高い仕事に優先して取り組むこと。
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採用基準：「妥協と癒着」が組織を崩壊させる
さすが、マッキンゼーの人事採用マネジャーを10年以上務めた伊賀泰代さんです。
私も営業マネージャーになったばかりの頃、組織をまとめるときに部下に「好かれよう」としました。
しかし、それは結局「妥協と、癒着」でしかなかったのです。
部下に、「あなたの仕事を厳しくしないから、そのかわりに、僕が成果を出さなくても、許してほしい」という無言の甘えでしかありません。
従業員・部下に疎まれようが、嫌われようが、最終的に結果を出させてあげること。
スポーツでも「全然勝てない、やさしい仲良しサークル」と、「厳しいが、試合に勝てるチーム」のどちらを選ぶか？ということになります。
なので、優秀なマネージャーは厳しくて、うとまれ、嫌われるかもしれないけれど、最終的には、本人が成長し、結果を出し、経済的にも豊かになり、感謝されるというマネジメントスタイルを選ぶのです。
例えば、軍隊で、将軍が部下に気に入られるために「銃」の掃除をされても困ります。「勝てる戦略を立案してくれ」と思いますよね。
あなたは、どちらのマネジメントスタイルを選ばれますか？
採用基準：リーダーとしてのあり方・良い人材とは？
優秀なリーダーは「組織の和」よりも」「成果を出すこと」を優先します。
部下にお世辞を言って、一瞬気持ちよくさせるような「ほめる研修」が巷でありますが、「お世辞トークはいいよ。勝てる戦略、勝てる作戦をくれよ！」と、私が部下だったら、そう思うのです。
公務員のような職場でしたら、「お世辞トーク」は有効かもしれません。
ですが、戦場のような現場で軍曹が部下に「お世辞」をいうでしょうか？
ですから、安定した職場（そのようなものが現代の日本にあるか？不思議ですが）にいるのではない限り、「上司は部下を勝たせる」のが仕事だと思うのです。
採用基準：リーダーシップとマネジメントの違いを理解して、強い組織を創る！
ちなみに、リーダーシップとマネジメントは違うことをご存知ですか？
リーダーシップとマネジメントの違いは以下の記事を参考にしてください↓
リーダーシップとマネジメントの違いを理解して、強い組織を創る！
採用基準：マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの
さて、伊賀泰代さんの「生産性 マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの（著 伊賀泰代）」の要約は以下の記事でお読みください↓
「生産性 マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの（著 伊賀泰代）」
採用基準：まとめ
『採用基準（伊賀泰代著）』を読んで、具体的にどう行動するか？まとめました。
１）結果にこだわろう！
プロセスや作業ではなく、結果（成果）にこだわる意識が重要。
常に自分の意見を明らかにし、「決断」すること。
立場に関係なく、すべての人間は、その知識や判断力、ネットワークを成果目標のためにどう活用すべきかという視点をもって向き合うこと。
２）ポジションをとる
「自分の意見は何か、自分が意思決定者としたらどう決断するのか？」がポジションをとるということ。
自分の立ち位置を自分の意見を明確に述べること。
準備が完璧になるまで決めないという意思決定方式は、一見、責任感のある正しいやり方に見えるが、準備を完璧に行うことができると考えている時点で傲慢で非現実的。
３）デッドラインを決める
目の前の案件について、どこまで詰めたら決断すべきなのか、どこまで詰めたら始めるべきなのかを意識的に考えておくこと。
詳細が完璧につまれば実行するといっては、適切なときに何かを始めることは不可能。結果として、永遠に検討しているか、何も決めない組織になってしまう。
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