売れる営業チームのマネジメントのコツを知りたい！
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※本サイト内での感想や実績は、クライアント様個人やクライアント様企業の感想や実績であり、同様の結果を保証するものではありません。成果には個人差、企業差があります。
売れる！強い営業チームをマネジメントするためには、「あなたが、部下からリスペクト（尊敬）されているか、否か？」にかかっています。もし、「部下があなたに惚れてくれ、命まで投げ出してくれたら」あなたは「売れる！最強営業チーム」をマネージすることができるでしょう。
企業経営（事業運営）は、「戦略」と「組織」で成り立っています。今は、ネットの普及と共に、戦略が陳腐化（普遍化）し、企業間競争の鍵を握るのは、組織力なのです。つまり、企業（事業部）の存続には、組織運営が鍵になるのです。
例えば、トップセールスが会社を退職しようとしていたとします。あなたが、営業マネージャーで「トップセールスの退職を引き留めたい！」と思ったとします。どのように引き留めますか？
ある営業マネージャーは「あなたは、●●会社の宝です！だから、●●さんが会社を辞めるのは絶対に嫌です。」と説得したのです。そのトップセールスは「そんな風に褒められたことは人生になかった！」と退職を留まったのです。
この記事では、このような、ギリギリの説得をしなくても済むような恒常的に「強い営業チームをマネージメントする１０のコツ」ついてお伝えします。売れる！強い営業チームを創りましょう！
■結論：営業マネジメントとは？
営業マネジメントとは、営業チームの目標・行動・案件・メンバーのやる気を管理して、チーム全体の成果を最大にすることです。
大切なのは、部下をしばる「管理」ではなく、部下が自分から動きたくなる仕組みをつくることです。
要点は3つです。
①社会的手抜きを防ぐ：一人ひとりの役割と数字を見える化する
②信用するが、信頼しない：任せたあとも、1日3回の案件会議のように、こまめに進捗を確認して「次のアクション」を具体的に決める
③いっしょにやる：言うだけでなく、いっしょに行動して習慣にする
その前に！最新の購買心理や、営業の『型』、現場で使える実践トークをご存知なく、たった一人であなたは苦しんでないですか？「１日３分で売れる！」ミリオンセールスアカデミー®︎無料メルマガで、最先端の営業スキルを体得して売上アップしましょう↓
目次
- 営業マネジメントの基本：4つの管理（目標・行動・案件・モチベーション）
- 営業マネジメント コツ１：「社会的手抜き」に注意しよう！
- 営業マネジメント コツ２：信用するが、信頼しない
- 営業マネジメント コツ３：PDCAを超高速回転させよう！（1日3回の案件会議）
- 営業マネジメント コツ４：叱る・褒める・いっしょにやる
- 営業マネジメント コツ５：マネジメント失敗例から学ぶ
- 営業マネジメント コツ６：マネジメント成功例（京セラの最強組織）から学ぶ｜部下接待とランチミーティング
- 営業マネジメント コツ７：評価制度を整えよう！
- 営業マネジメント コツ８：新鮮さを保つ
- 営業マネジメント コツ９：裏ボスに注意しよう！
- 営業マネジメント コツ１０：リーダーシップとマネジメントとの違いを理解しよう
- 営業マネジメントのよくある質問（FAQ）
- 営業マネジメント１０のコツ：まとめ
営業マネジメントの基本：4つの管理（目標・行動・案件・モチベーション）
私も部下約100名の事業部長をしていたとき、この4つを毎週確認することで、チームを連続優勝・目標達成に導くことができました。
| 管理 | 何を見るか | マネージャーのひと言 |
|---|---|---|
| ①目標管理 | 月の売上・契約数など、ゴールの数字 | 「今月のゴール、いっしょに確認しよう」 |
| ②行動管理 | 訪問数・電話数・提案数など、ゴールまでの行動（KPI） | 「今週は何件会えた？どこで止まってる？」 |
| ③案件管理 | お客さんごとの進み具合と、次の一手 | 「この案件、次は何をすれば前に進む？」 |
| ④モチベーション管理 | 部下のやる気と、大切にしている価値観 | 「最近どう？いちばん楽しかった商談は？」 |
KPI（ケーピーアイ）とは、ゴールにたどりつくための「途中の目標数字」のことです。
たとえば「月5件の契約」がゴールなら、「週10件の訪問」「週3件の提案」がKPIです。
売上という結果だけを見ていると、手遅れになってから問題に気づきます。行動の数字を見れば、月の途中で手が打てるのです。
×ダメなマネージャー
結果の数字だけを責めても、部下は何を変えればいいのかわかりません。
△普通のマネージャー
行動の数を見ているのは一歩前進です。でも、数を増やすだけでは、部下が疲れてしまいます。
◉トップマネージャー
そのうち、提案まで進んだのは何件だった？止まっている案件があったら、いっしょに次の一手を考えよう。
トップマネージャーは、数字・行動・案件・気持ちの4つをセットで見て、部下といっしょに次の一手を決めます。
行動管理には、営業日報がいちばん役立ちます。部下が育つ日報の書き方と、1人10分の面談のやり方は、以下の記事を参考にしてください↓
営業日報（営業報告書）の書き方｜例文・テンプレート付き【部下が育つ10分面談】
案件管理をチーム全体で行う、営業会議の進め方は、以下の記事を参考にしてください↓
売上を上げる 理想の営業会議３つのコツ！燃えるセールスチームの作り方
では、この4つの管理をうまく回すための、10のコツを見ていきましょう！
営業マネジメント コツ１：「社会的手抜き」に注意しよう！
これは、リンゲルマン効果、フリーライダー（ただ乗り）現象、社会的怠惰とも呼ばれています。
１９１３年に、フランスの農業技術者リンゲルマンが、ロープを引く作業などで、人数ごとに1人あたりの力を測定した実験の結果を発表しました。実験の結果、１人の力を１００%とした場合、集団作業時の１人当たりの力の量は、２人の場合は９３%、３人だと８５%、４人だと７７%、５人だと７０%、６人だと６３%、７人だと５６%、８人だと４９%となったのです。
出典：Kravitz, D. A., & Martin, B. (1986). Ringelmann rediscovered: The original article. Journal of Personality and Social Psychology, 50(5), 936–941.（Ringelmann, 1913の原論文の表を英訳・紹介）
つまり、「集団で作業を行う場合、メンバーの人数が増えれば増えるほど1人あたりの貢献度が低下する」という現象が確認されたのです。
何も自分が頑張らなくても誰かがやるだろう。
自分が努力してもあまり目立たない。そんな中で努力しても報われない。
自分一人頑張ってもバカらしいのでサボってしまおう。
このように、人が増えると無意識に手を抜くこの心理現象が、「社会的手抜き」あるいは「リンゲルマン効果」と呼ばれています。しかし、全ての組織が集団になると「手抜き」をする訳ではありません。
では、プロフェッショナルマネージャーは、どのように部下達の能力を１００％以上に保つのでしょうか？
次の章で、お答えしますね
大丈夫。ゴリゴリセールスでなく、最新購買心理の『型』を活用してお客さんから自然と「欲しい！」と購入してもらいたいあなたは、営業台本を作成する「営業セミナー」で、本物の「売れる営業台本（トークスクリプト）」をいっしょに作成し、楽しくロープレ体得しませんか？
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営業マネジメント コツ２：信用するが、信頼しない
とあなたは思われたかもしれません。
「部下が上司に命を預ける」組織はあるのです。それが、「ハイパーレスキュー」です。
生死をかけた危険な現場ですから、少しでも隊員達が指揮官に不安を抱けば、命を預け、現場に飛び込んでいくことなど出来きません。ハイパーレスキューの例を元に「燃えるチームビルディング」について考えてみましょう。
出典 NHK プロフェッショナル 仕事の流儀 部下を率いる上での流儀「信用するが信頼しない」から
災害現場での仕事は、瞬時に作戦を練り、指示を出すことだけではない。指示を受けた隊員達の動きをいつも注意深く見ている。
鍛え抜かれた隊員たちといえども、災害現場では少なからず平常心が乱れる。自分の身のまわりにある危険を見落とし、思わぬ事故に遭遇してしまう可能性もある。隊員たちの盲点をカバーし、事故を未然に防ぐのも指揮官の役目だ。
宮本の言う「信頼」とは、１００％信じて頼ること。
「人間のやることですから、必ず落とし穴がある。それが思わぬ大事故につながったりするので、一歩さがって、１００％の信頼はあり得ないという立場から、目を光らせていかないといけない。」
隊員を信じて現場に送り出しながら、冷静な目を持つことも忘れない。
もう、お分かりですよね。部下に丸投げして、進捗確認もしなかったら、成功する戦略・戦術も成功しません。
信用するが、信頼しない。
進捗確認のしかたで、部下の動きが変わる
×ダメなマネージャー
任せっぱなしで、月末に結果だけを問いつめるパターンです。これでは、手遅れになってから問題に気づきます。
△普通のマネージャー
確認はしていますが、部下からすると「見張られている」と感じてしまいます。報告のための報告になりがちです。
◉トップマネージャー
いま、どこまで進んでる？もし止まっているところがあったら、いっしょに考えよう。
任せたことへの感謝を先に伝えてから、進み具合を聞いています。部下は「信用されている」と感じながら、困っていることを自分から話せるようになります。
■トーク例：任せた案件の進捗を確認するとき
「〇〇さん、あの案件を任せてよかったよ。ありがとう。」
「いま、お客さんとはどこまで話が進んでる？」
「次の一手で、迷っているところはある？」
「止まっていても大丈夫。いっしょに考えれば、必ず前に進むから。」
「常に寄り添いながら、こまめに、進捗確認を実施」しましょう！それだけで、成功確率は一段と上がります！具体的に何をすればよいのか？次の章でお話しします。
営業マネジメント コツ３：PDCAを超高速回転させよう！（1日3回の案件会議）
具体的には「PDCA（ピー・ディー・シー・エー）を高速回転させてあげるのです。
それも、超高速にです。
「超高速」とは、1日3回の案件会議のこと
私の答えは、1日3回です。
私は前職のIT企業で、事業部長をしていました。会社では社長に次ぐナンバー２、事業部ではトップで、部下は約100名、4つのチームに分かれていました。2014〜2015年ごろの話です。
そのとき、各チームの責任者（マネージャー）を集めて、1日3回、案件会議をしていました。
1日3回の案件会議
時間：10時ごろ・14時ごろ・18時ごろの3回
1回の長さ：30分
参加者：全員ではなく、各チームの責任者（マネージャー）
確認すること：案件の進み具合（今日決まるのか、お客さんはいまどんな状態か、次にどう連絡するのか）
そして、私が毎回くり返していた質問は、ひとつだけです。
「次のアクションは、具体的に何？」
朝に立てた計画（Plan）を動かし（Do）、昼に確認して（Check）、すぐに次の手を変える（Action）。これを1日3回まわすので、月に1回の会議とくらべて、何十倍もPDCAが回るのです。
×ダメなマネージャー
月末の会議で結果だけを聞いても、もう手は打てません。
△普通のマネージャー
週1回の会議は、悪くありません。でも、1週間たってから問題に気づくので、手を打つのが遅れます。
◉トップマネージャー
決まらないなら、次のアクションは具体的に何？止まっているところは、この会議でいっしょに直そう。
1日3回、短く確認して、止まっている案件はその場で直します。だから、その日のうちに手が打てるのです。
■トーク例：1日3回の案件会議で使う質問
「この案件は、今日決まりそう？」
「お客さんは、いまどんな状態？」
「次のアクションは、具体的に何？何時に連絡する？」
「止まっているところは、この会議でいっしょに直そう。」
これが、潜在意識の「現状維持バイアス」です。人は、いつものやり方にもどろうとするのです。
でも、続けるうちに、チームは連続優勝・目標達成。成約率などの数字も、全部上がっていきました。
新しいことに反対が起きる「現状維持バイアス」の乗りこえ方は、以下の記事を参考にしてください↓
再開力：潜在意識の「現状維持バイアス」危険な３つの時期を乗り越える
マネージャーが1日3回の案件会議で正しく判断するには、部下の現場の情報が欠かせません。その情報を毎日つかむしくみが、営業日報と1人10分の面談です。部下が育つ営業日報の書き方と、面談のやり方は、以下の記事を参考にしてください↓
営業日報の書き方｜例文・テンプレート付き【部下が育つ10分面談】
営業マンのための「PDCA」については以下の記事にまとめました。参考にしてくださいね↓
PDCAとは？営業マンはPDCAを高速回転して成功する！【５つのコツ】
では、次は、PDCAを高速回転させる「意外なコツ」についていっしょに見ていきましょう！
営業マネジメント コツ４：叱る・褒める・いっしょにやる
例えば、子供の頃、親に「勉強しろ！」と言われてやる気がなくなるのが、分かりやすい例ですね。では、どうすれば良いのか？
※昭和の上司・平成・令和の上司の違い（３０秒動画）↓
動画をご覧いただけたでしょうか。さらに私は、クライアント様にも、「無理やりやらせる」のではなく、理屈で理解してもらった後、いっしょにやります。
さらっと言いましたが、いっしょにやるのが、極意・コツなのです。いっしょに、何度も続けると、それが習慣になり、自然と、壁を越え、未完了が完了します。「いっしょにやる」さらっと言ってますが、すごい極意なんですよ。
成功するためには、このようにいいます↓↓
思考に気をつけなさい、それはいつか言葉になるから。
言葉に気をつけなさい、それはいつか行動になるから。
行動に気をつけなさい、それはいつか習慣になるから。
習慣に気をつけなさい、それはいつか性格になるから。
性格に気をつけなさい、それはいつか運命になるから。
逆に言えば、、、
思考を変えれば、言葉が変わる。
言葉が変われば、行動が変わる。
行動が変われば、習慣が変わる。
習慣が変われば、性格が変わる。
性格が変われば、運命が変わる。
これは、正論です。逆に言うと、正論って、現実的でないのです。
ですので、コツは、行動をいっしょに変えて、習慣にしてあげること。
重要なので、もう一度、繰り返します。マネージャーの仕事、上司の仕事、コーチの仕事、コンサルの仕事、トレーナーの仕事は、部下やクライアントといっしょに行動して、習慣を変えることなんです。
ロープレは当たり前。差がつくのは「やり方」
ロープレ（営業の練習）が大事なことは、どの営業マネージャーも知っています。実際、多くの会社でロープレはやっています。
それでも、売れる部下と売れない部下に分かれるのはなぜでしょうか？
差がつくのは、ロープレを「やるか、やらないか」ではなく「どうやるか」です。
×ダメなマネージャー
基準がないまま、マネージャーの感覚でダメ出しをしています。部下は何を直せばいいのかわからず、ロープレが「怒られる場」になってしまいます。そして、だんだんロープレを避けるようになります。
△普通のマネージャー
気になったのは、話すスピードと、質問の順番と、切り返しと、クロージングのひと言かな。
ほめてから指摘しているのは良いのですが、一度にあれもこれも直そうとしています。部下は全部を気にして、結局どれも身につきません。
また、毎回トークがバラバラなので、うまくいっても、なぜうまくいったのかがわからず、再現できません。
◉トップマネージャー
次は交代しよう。台本と比べて、良かったところを3つ伝えるね。
今日直すのは、ヒアリングの最初のひと言、1か所だけね。
トップマネージャーのロープレには、3つの違いがあります。
①台本（型）を基準にする：マネージャーの好みではなく、台本と比べて直すので、部下も納得できます。
②マネージャーが先にお手本を見せる：部下は「恥をかきたくない」という不安がなくなり、安心して練習できます。
③1回に直すのは1か所だけ：小さな「できた！」を積み重ねるので、ロープレが「やらされること」から「いつもの習慣」に変わります。
■トーク例：成果が出るロープレの進め方
「今日は15分、台本の『ヒアリング』のところだけやろう。」
「最初に私が営業役をやるね。〇〇さんはお客さん役で、気づいたことをメモしてみて。」
「次は交代しよう。台本と比べて、良かったところを3つ伝えるね。」
「直すのは1か所だけ。最初のひと言を、台本どおりに言ってみよう。」
「明日も同じ時間に、続きをやろう。」
ロープレの基準になる「売れる営業台本」のつくり方は、以下を参考にしてください↓
「潜在意識の現状維持バイアス」については以下の記事を参考にしてください↓
再開力：潜在意識の「現状維持バイアス」危険な３つの時期を乗り越える
営業マネジメント コツ５：マネジメント失敗例から学ぶ
「金の卵を生め！生め！」と言っていませんか？
営業マネージャーに燃えるチームを創り方をお話する際、僕はあるイソップ童話を用いて説明します。
それは、「金の卵を産むニワトリ」の話です。
あるところに、ニワトリを飼っている貧しい男がいました。
ある日の事、一羽のニワトリが金のタマゴを一つ産みました。男はビックリして、叫びました。「これはすごい！ 高く売れるぞ！」
ニワトリは次の日も、金のタマゴを産みました。次の日も、また次の日も、一個、金のタマゴを産みました。
おかげで貧しかった男は金のタマゴを産むニワトリのおかげで新しい家に住み、おいしい物を食べ、きれいな服を着る事が出来ました。
「おれもずいぶんお金持ちになった。でも、おれよりも大きい家に住み、おれよりも高い服を着ている奴は大勢いる。このニワトリがもっとタマゴを産んでくれればなぁ～」男は、ニワトリをたたいて、「さあ、二個でも三個でも続けて産むんだ！」と責めるが、まったく効果がない。
とうとう、「このニワトリの腹の中には、大きな金の固まりがあるに違いない。小出しにせずそれを取り出せば、おれはもっと金持ちになれるぞ！！」男はそう思って、ニワトリのお腹を切り開きました。
でも、金の固まりなど出てきません。ニワトリは死んでしまい、男はすぐにお金がなくなって、また貧乏になってしまいました。
上司と部下の関係に置き換えてみると、部下が必死になって、働いているのに、上司が、「もっとやれ、もっとやれ。」「もっと働け！もっと売れ！」とむち打ったらどうなるでしょう。
結局、優秀な部下に退職されてしまったり、クーデターを起こされてしまったり、、、ということは良くあります。
必死に働いてくれている従業員（部下）を、思いやる気持ちを形にするのが重要です。
しくじり先生：吉村明宏さんの失敗から学ぼう
営業コンサル時に、たまたま、芸人の「吉村明宏」さんの話になったんです。
最近、吉村明宏さんは、テレビに出ていませんね。「しくじり先生」というテレビ番組で、自身の失敗を語っていました。単純ですが、「おごり」が転落の原因になることがあるのです。
最盛期には、タモリさん、みのさんと並び、TBSで月曜から金曜まで毎日放送されていたお昼の冠番組を持って大活躍していました。
しかし、「『この台本、何が面白いの？」とダメ出し」「番組の内容を説明されて『お前がやれ！」とキレて帰る」「『もう撮れ高、十分だろ！』と勝手にロケを切り上げる」など、スタッフに上から目線でキレまくり、冠番組のスタッフとの関係はどんどん悪くなっていったそうです。
結果、「現場スタッフがやる気を出さない」そんな番組がうまくいくわけがありません。低視聴率の結果、冠帯番組が1年で終了。吉村さんは、転落していきました。
天狗になって（おごって）、部下にむやみに偉そうな態度を取らないしないことも重要です。
営業マネジメント コツ６：マネジメント成功例（京セラの最強組織）から学ぶ｜部下接待とランチミーティング
「一枚岩の熱狂する組織を創る」のが社長・上司の仕事です。その為に、社長（上司）が従業員（部下）の働く「真の動機」を理解することは、必須です。
例えば、京セラの稲盛和夫氏は、社員を一枚岩にするために、従業員と日々飲み交わしたのは有名です。
いまでも、京セラ本社ビルには居酒屋のような100畳敷きの和室があるのです。ここで社員は、酒を酌み交わしながら語り合うのです。
出典：北方雅人・久保俊介『稲盛流コンパ 最強組織をつくる究極の飲み会』（日経BP、2015年）
「私が何を言いたいか？」もうお分かりですよね。
「親分の為なら、ひと肌脱ぐぜ！」という右腕をいかにつくるか？という時に、膝と膝を突き合せるベタなやり方が現場では必要なのです。
私の「部下接待」：稲盛さんの飲み部屋を、すしざんまいで
「これを、自分なりにやろう」と思ってはじめたのが、「部下接待」です。
上司を接待するように、部下をお客さんのような気持ちでもてなす。きつい仕事をやってくれていることへの、お礼です。だから「部下接待」と呼んでいました。
私の部下接待のやり方
頻度：週1回
相手：右腕の部下と1対1
場所：会社の近くの「すしざんまい」（本物のお寿司なのに安く、2人で1万2〜3千円ですみました）
費用：自腹
話すこと：仕事の苦労。目的は、ねぎらうこと
そして、必ず守っていたルールがあります。
説教はしない。先に、部下の話を聞く。ネガティブなことや苦労を、とにかく聞いて、ねぎらうのです。
その部下は、私が面接した人でした。他社を受けるかどうか迷っていたところを、「この会社は絶対に大きくなる。いっしょに会社を大きくしてほしい」と口説いて、採用したのです。
採用した責任があります。だから、つらい時期をいっしょに乗りこえたいと思っていました。
のちに、その部下は結婚しました。奥さんと楽しそうにしている姿を見たとき、「ああ、よかったな」と心から思いました。
■トーク例：部下接待の最初のひと言
「いつも、きつい仕事をありがとう。今日は私のおごりだから、ゆっくり食べて。」
「最近、いちばん大変だったことは何？」
「そうか、それは大変だったね。話してくれてありがとう。」
ランチミーティングは「11:50」に「1対2〜3人」で
私は、11時50分に早めに行っていました。12時をすぎると混んで、落ちついて話せないからです。
私のランチミーティングのやり方
時間：11時50分（混む前に入る）
人数：1対1ではなく、1対2〜3人（1対1だと時間がかかりすぎるため）
私が行けないときは、部下のマネージャーが新人を連れて行く
目的：部下に「上司が気にかけてくれている」と伝わること
食事をしながら話すと、関係はぐっと深まります。目的がなくても、いっしょに食べるだけで意味があるのです。
話の中身で多いのは、部下の「不安」です。ネガティブな本音が出てきたら、否定しない。まず受けとめて、聞きます。
■トーク例：ランチでネガティブな本音を聞くとき
「お疲れさん、がんばってるね。」
「最近、不安に思っていることはない？」
「そう思っていたんだね。話してくれてありがとう。」
これを続けたことで、退職を防げたこともありますし、チームの雰囲気も変わっていきました。もちろん、それでも合わない人はいます。それは、しかたありません。
部下が育つ「262の法則」とランチミーティングのトーク例は、以下の記事でくわしく紹介しています↓
保険営業のマネジメント術｜部下が育つ262の法則とランチミーティング
逆に、右腕や味方を作らないと、あなたの敵対勢力が力を得て、あなたを引きずり降ろそうとすることが起こります。あなたが富や権力、地位を得て、成功すればするほど、注意が必要です。
稲盛和夫氏の「成功法則」については以下の記事にまとめました。参考にしてください↓
営業マン モチベーション アップ：トップセールスの８つの秘策
古き良き日本のやり方です。膝と膝を付き合わせて本音で語り合い、最強組織を創りましょう！
営業マネジメント コツ７：評価制度を整えよう！
「大人の報酬はお金（お給料）」です。
働かせる側（管理側）からすると、「仕事の報酬は仕事だ」とのロジックで、従業員の賃金をアップしたり、役職をアップしたりすることに抵抗があるかもしれません。
しかし、働く側から考えて頂くと、「働かせるだけ働かせて、金も地位も与えないのか？」となります。
様々な理由があるのは承知の上でのお話しですが、従業員の「お給料アップ」はもちろん、「役職アップ」する事にすら抵抗がある「バカな経営者（管理者）」は多いのです。
人事制度が整っていないと、優秀な社員ほど、転職・独立してしまいます。
熱狂する営業組織を創るためには、「一人一人と膝をつき合わせて本音を語りあうこと」はもちろんですが、「仕組み化（人事評価制度）」が必須です。
従業員・部下は、あなたの組織に所属して、明るい未来を描けていますか？
人事評価制度については、以下の記事を参考にしてください↓
営業評価制度（項目・指標）：ワクワクドキドキする評価制度で一枚岩の最強営業軍団に！
プレイヤーかマネージャーか？「やらせてみて半年」で見極める
「その人が大事にしていることは、大事にしている、というだけで大事にする」。
たとえばフィギュアを集めている人に「なんだこんなもの」と捨てたら、もう関係は終わりですよね。「マネジメントをやってみたい」という気持ちも、本人の大事な価値観なんです。
×ダメなマネージャー
任せたからには、あとはよろしく。
売れる人ほど、マネジメントされた経験が少ないことがあります。丸投げすると、本人が抱えこんで潰れてしまいます。
△普通のマネージャー
本人の希望を聞かずに決めると、年収を上げる道が見えず、やる気が下がってしまいます。
◉トップマネージャー
合わなければ、プレイヤーに戻ってもまったくマイナスじゃないからね。
■トーク例：マネジメントをやってみたい部下へ
「〇〇さん、マネジメントをやってみたいという気持ち、すごくうれしいです。まず半年、いっしょにやってみましょう。」
「もし合わないなと思ったら、プレイヤーに戻ってもまったく問題ないからね。」
「どっちの道でも年収が上がる仕組みは、いっしょに考えるから。」
ポイントは、プレイヤーのままでも年収を上げられる道（成果に応じたインセンティブ・賞与）を用意しておくことです。マネジメントを「年収を上げるための唯一の道」にしてしまうと、向いていない人まで無理をしてしまいます。
また、マネジメントを任せるのは、プレイヤーとして実績を出してからがおすすめです。
部下の価値観を大切にする関わり方は、お客さんへの営業とまったく同じです。以下の記事を参考にしてください↓
さて、次の章からは忘れがちだけれどマネジメントに重要なことをお伝えしますね。
営業マネジメント コツ８：新鮮さを保つ
例えば、今日が昨日と同じ今日、明日が今日と同じ明日の繰り返しだと思うと、「ゾッ」としませんか？
あなたの部下・従業員、顧客も、無意識に、こんな風に思っているのです。人は、安定を求めますが、それと、全く逆の動機である新鮮さ、も求めているのです。
そのような「矛盾に満ちた人間を飽きさせず組織に惹きつける為」には社長、上司、そして、企業側として、常に、新鮮さを保つ必要があるのです。
ですので、私は学びの機会を定期的に、強制的に取り入れています。様々な勉強会に参加しているのです。各分野にメンターがいると言うお話はしましたと思いますが、短期的にみれば、仕事をした方が売上げに貢献します。
しかし、新しい知識を学び刺激的な人と出会うことで、中長期的に事業が成長します。私も以前、「勝間塾」で学んだことがあります。
勝間和代さんは、アーサー・アンダーセン、マッキンゼー、JPモルガン証券を経て数々の著作で有名な著述家で、「勝間塾」と言う私塾を開催してます。
その日のテーマは、「戦略マーケティング」
しかし、アウトプットを前提としたインプット（学びの時間・機会）の優先順位をあげることが、長期的に成長する為には、必須です。
営業マネジメント コツ９：裏ボスに注意しよう！
ユニクロの柳井さんが「ご自身のビジネスのバイブル」として紹介し以前、大流行した、『プロフェッショナルマネージャー（ハロルドジェニーン著）』にその「裏ボス」の記述があります。
【『プロフェッショナルマネージャー（ハロルドジェニーン著）』第4章：２つの組織（P８９）】
どの会社にも２つの組織がある。
そのひとつは組織図に書きあらわすことができる公式のもの。そして、もうひとつは、その会社に所属する男女の日常の、血のかよった関係である。
この章で、ハロルド・ジェニーンが「裏ボスの台頭を絶対に許してはいけない」と言っています。
前職で部下が１００名近くいた時があります。会社のポジションは、ナンバー２でした。自分で言うのも何ですが、、人望もあり、好かれていると思っていたのです。
しかし、ある時、「裏ボス」に裏切られました。よく言います「女の嫉妬より、男の嫉妬の方が、、怖い。」。詳細は、お書きできないのですが、、。ポジションが上がると、お給料が上がると、引きづり下ろそうとする輩は出てくるのです。
ですから、あなたの「危機察知能力・危機管理能力」を野生動物のように、研ぎ澄ましておく必要があるのです。
発展している中小企業の経営者は、この「危機察知能力・危機管理能力」が発達しています。
この話は、分かる人には、分かると思います。
役職がどんどん上がって行く時には、部下などの嫉妬を買わないように、買っても対処できるように「危機察知能力・危機管理能力」を高めてください。
「危機察知能力」「危機管理能力」については以下の記事をご覧ください↓
危機察知能力とは？危機管理能力とは？コロナショックに負けない能力を鍛えよう！
営業マネジメント コツ１０：リーダーシップとマネジメントとの違いを理解しよう
マネジメントに似た言葉でリーダーシップがありますね。ズバリ！あなたは、リーダーシップとマネジメントについて区別していますか？リーダーシップって何ですか？マネジメントって何でしょう？
■リーダーシップとは
「ビジョンと戦略をつくりあげる」「戦略の遂行に向けてそれに関わる人々を結集する」「ビジョンの実現を目指して人々に対してエンパワーメントを行う」など、障害を乗り越えてでも実現できる力
■マネジメントとは
計画立案、予算作成、組織化、人員配置、コントロール、そして問題解決を通じて、既存のシステムの運営を続ける力
「リーダーシップ」と「マネジメント」については、以下の記事にまとめましたので参考にしてください↓
リーダーシップとマネジメントの違いを理解し、強い組織を作る方法
リーダーシップとマネジメントは別ものです。区別することでリーダーシップもマネジメントも発揮し営業組織を一枚岩にすることができます。
“アドラー流マネジメント・リーダーシップ”３つのコツ【アドラー協会代表】
売上を上げる 理想の営業会議３つのコツ！燃えるセールスチームの作り方
営業マネージャー必読！部下育成で成果を最大化する5つのステップ
営業日報の書き方｜例文・テンプレート付き【部下が育つ10分面談】
『採用基準（伊賀泰代 著）』マッキンゼー流リーダーシップとは！？
営業マネジメントのよくある質問（FAQ）
Q1．営業マネジメントで、最初にやるべきことは何ですか？
まず「社会的手抜き」を防ぐことです。人数が増えるほど、一人ひとりは無意識に手を抜いてしまいます。
一人ひとりの役割と数字を見える化して、「あなたの頑張りは、ちゃんと見ているよ」と伝わる状態をつくりましょう。
Q2．部下に任せたら、あとは見守るだけでいいですか？
いいえ。ポイントは「信用するが、信頼しない」です。
部下を信じて任せながらも、丸投げにはせず、こまめに進捗を確認します。それだけで、成功の確率は一段と上がります。
私は前職で、各チームのマネージャーと1日3回（10時・14時・18時ごろ、各30分）の案件会議をして、「次のアクションは、具体的に何？」を確認していました。
Q3．言ってもやらない部下には、どうすればいいですか？
「やれ」と言うだけでは、人は反発してしまいます。
理屈で納得してもらったうえで、マネージャーがいっしょにやるのがコツです。いっしょに何度も続けると、それが習慣になり、自然とできるようになります。
Q4．いちばん売れている部下を、マネージャーにするべきですか？
本人が希望するなら、まず半年やらせてみましょう。マネジメントの向き不向きは、やってみないとわかりません。
合わなければプレイヤーに戻れるようにして、プレイヤーのままでも年収が上がる道を用意しておくことが大切です。
Q5．部下の本音を聞くには、どうすればいいですか？
説教をせず、先に部下の話を聞くことです。
私は週1回、右腕の部下と1対1で「部下接待」をし、ランチは11時50分に1対2〜3人で行って、不安などのネガティブな本音を否定せずに聞いていました。目的は「上司が気にかけてくれている」と部下に伝わることです。
部下が失敗して落ち込んだときの声かけを、松井秀喜さんの『不動心』を例に解説した記事もあわせて読んでください↓
『不動心』松井秀喜の要約｜巨人新監督に学ぶ失敗に強い心の作り方3つ
営業マネジメント１０のコツ：まとめ
| コツ | やること | ひと言トーク |
|---|---|---|
| コツ１：社会的手抜きに注意 | 一人ひとりの役割と数字を見える化する | 「この数字は〇〇さんの担当だよ。期待してるね」 |
| コツ２：信用するが、信頼しない | 任せても、こまめに進捗を確認する | 「任せてよかった。いま、どこまで進んでる？」 |
| コツ３：PDCAを超高速回転 | 計画・実行・評価・改善を短いサイクルで回す | 「次のアクションは、具体的に何？」 |
| コツ４：叱る・褒める・いっしょにやる | 台本を基準に、いっしょにロープレして習慣にする | 「直すのは1か所だけ。明日も続きをやろう」 |
| コツ５：失敗例から学ぶ | 「もっと売れ」とむち打たず、部下を思いやる | 「いつもありがとう。困っていることはない？」 |
| コツ６：成功例（京セラ）から学ぶ | 部下接待・ランチで、説教せずに本音を聞く | 「今度ランチに行こう。最近どう？」 |
| コツ７：評価制度を整える | 給料・役職が上がる道をはっきり見せる | 「この数字を超えたら、ここまで上がるよ」 |
| コツ８：新鮮さを保つ | 学びの機会を定期的に取り入れる | 「今度の勉強会、いっしょに行かない？」 |
| コツ９：裏ボスに注意 | 危機察知能力・危機管理能力を磨く | 「最近、チームで気になることはある？」 |
| コツ１０：リーダーシップとの違い | ビジョンを示す力と、仕組みを回す力を使い分ける | 「1年後、このチームはどうなっていたい？」 |
最後に、アドラー流マネジメント・リーダーシップの取り方について一般社団法人 アドラー・ビジネスマネジメント協会 渡邉幸生代表から「新人マネージャーさんでもできるマネジメント・リーダーシップ２つのコツ」についてお聞きしました。
以下の記事を参考にしてください↓
アドラー心理学：新人マネージャーのためのリーダーシップ２つのコツ
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