資金繰りが苦しい会社を「3年」で立て直す方法｜経営再建の手順を解説

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加賀田裕之です。

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『営業は台本が９割（きずな出版）』
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それは「そもそも立て直せる会社なのか」という見極めです。厳しく聞こえるかもしれませんが、大切なことなんです。

(1) 手元の現預金で、あと何ヶ月もつか。毎月の固定費を払い続けて何ヶ月もつか——これが立て直しに使える“持ち時間”です。

(2) 固定費を削れる余地があるか。

(3) 将来、売上が見込めるか。ここがいちばん大事。

(4) やり方を変えられる柔軟さがあるか。

この4つですね。

(1)持ち時間は、たとえば毎月の固定費が200万円で、手元の現預金が600万円なら「3ヶ月」。この3ヶ月で何をするか、と逆算できます。

(2)固定費を月150万円まで削れれば、同じ現預金でも「4ヶ月」に延びる。

(3)将来売上は、「一時止まったけれど、指名の問い合わせが毎月◯件は戻ってきている」なら見込みアリ。まったくゼロなら、正直きびしい、という判断です。

(4)は、店舗のみ→テイクアウト・EC追加、対面のみ→オンライン商談追加、といった変化ですね。

１）現金も乏しい

２）固定費も削れない

３）売上の見込みもない

４）やり方も変えられない

、、、。

そのときは無理な延命より、早めに弁護士や事業再生の専門家に相談してください。この話は、あとでもう一度しますね。

今は赤字でも、手元資金でしのぐ間に利益を出せる見込みがあればOKです。

もうひとつ、“銀行にもう一度あたる”のも大事。「何度か断られた」「担当が変わって疎遠になっている」というだけで諦めている社長さんは多いですが、現状を改善して将来性をきちんと示せれば、通ることもあるんですよ。

ダメな経営者は「一発逆転」に賭ける。

新規事業だ、新店舗だ、と。気持ちはわかりますが、余裕のないときの賭けは、たいてい傷を深くします。

無駄はなくすべきですが、“売上をつくるお金”まで削ると、立ち直る力そのものを失います。

そして再生できる経営者は「3年後の姿」から逆算する。

今回お伝えしたいのは、この3つ目です。

ここで知っておいてほしいことがあるんです。倒産の原因を調べると、最も多いのは「販売不振」——つまり“売上が足りない”ことなんですよ。

なぜ売上が上がらないのか

・商品か

・価格か

・営業か

・広告か

・販売チャネルか。

一段深く掘ると、初めて打ち手が見えてきます。

再生の本丸は、営業を立て直すこと。あとで重点的にお話ししますね。

削っていい経費は、家賃・光熱費・使っていないサービス・過剰な契約。特に家賃（オフィス・倉庫）や遊休資産（使っていない設備・在庫）は、額のインパクトが大きいので優先します。

やり方を誤ると労務トラブルになって、かえって高くつく。減額や人員整理は、必ず正しい手続きを踏んで、社労士さんに相談してくださいね。

順番としては、

まず残業を減らす

→

次に賞与を見直す

→

それでも厳しければ希望退職を募る。

影響の小さいところから、本人の同意を得ながら進めるのが基本です。自己流でやらず、社労士さんと一緒に進めてください。

社長がお客さんに会う交通費、新規開拓の営業費、経営者交流会の参加費、新規のお客さんを獲得する広告宣伝費。

ここまで削ると、コストは下がったのに売上も一緒に落ちて、もっと苦しくなります。

「削る経費」と「残す経費」を、はっきり分けましょう。

でも——「営業をがんばります」だけでは、計画になりません。

さらに大事なのは、「何をするか→いくら使うか→いくら売上が増えるか」までセットで考えること。売上計画・行動計画・経費計画がそろって、初めて“現実的な”改善計画になります。

数字を決めても、実際に成約につながらなきゃ意味がない。「◯社に営業する」の“中身”——初回の入り方、ヒアリング、提案、クロージングの順番——ここが整っているかで、同じ訪問数でも結果はまったく変わります。

そこで検討するのが、金融機関との返済条件の見直し＝リスケジュール（リスケ）。

返済額を一時的に減らしてもらったり、期限を延ばしてもらうことです。

でも——“きちんとした経営改善計画”を手に持って臨めば、話は変わります。銀行が見るのは「この計画で本当に返せるようになるのか」の一点。

だから資金繰り表と事業計画書（短期・中期・長期）を、ていねいに作り込むことがカギなんです。

資金繰り表は、月ごとに「月初の現金→入るお金→出るお金→月末の現金」を並べるだけ。12ヶ月先まで書くと、何月に現金が底をつくか（デッドライン）が一目でわかります。

① 売掛金は“回収した月”に書く（売り上げた月ではなく、という現金主義）。

② 予算は少し厳しめに立てる。

③ 借入返済は「元金」と「利息」を分けて書く。よくある失敗は、税込・税抜の混在や、賞与・納税・保険料の年払いといった“季節の大きな支払い”の見落とし。ここを外すと、足りるはずの現金が足りなくなります。

そこに“過去の実績”を埋めて、“これからの予測（予算）”を足していくだけ。

最低でも月1回は確定させ、資金が厳しいときは週1回見直す。それだけで、現金が底をつく1〜2ヶ月前に気づけるようになります。

経営計画書は“会社全体を3〜5年でどうするか”の地図、事業計画書は“個別の事業を1〜3年でどう回すか”の設計図。

銀行は、両方の目でこの会社の将来を見ています

“売上を伸ばす”ではなく「来期までに月商◯万円」、“集客をがんばる”ではなく「月◯件の問い合わせ」と書くんです。数字にした瞬間、銀行の見る目が変わりますよ。

①資金使途（何に使うか）、

②返済可能性（どう返すか）、

そして意外と大事なのが

③担当者を味方につけること。

担当者は、あなたの代わりに上司を説得して稟議を通してくれる“社内の営業マン”ですからね。

窮境原因を調べ、不要なコストを削り、営業を立て直し、必要な営業経費は確保して、資金繰りを安定させる。

1年たったら、必ず結果を確認します。売上はいくら戻ったか、利益は、現金は。計画と実績を必ず比べる。

計画通りにいかなくても終わりじゃありません。“なぜ達成できなかったか”を分析して修正する。広告が効かなければ別の手を、紹介が強ければルートを増やす。うまくいく方へ、社長の時間を集中させます。

利益が戻り、現金が安定してきたら、金融機関と相談しながら、可能な範囲で元本返済を再開していく。「最初から3年間、返済を止める」んじゃない。

計画→実行→検証→修正→再協議を、1年ごとにくり返すんです。

3年計画を回しても赤字が止まらない、リスケが進まない、債務が資産を大きく上回っている（債務超過）——そんなときは、無理を重ねる前に、専門家の力を借りてください。

再生には「私的整理」（裁判所を通さず金融機関と直接交渉）と「法的整理」（民事再生など裁判所の手続き）があって、将来性があれば、たたまずに立て直せる道が残っていることも多いんですよ。

再生の道は、必ずあります。中小企業にも、日本政策金融公庫の「事業再生・企業再建支援資金」や、認定支援機関のサポートがあります。

日本航空は、不採算の路線と人員を大胆に削り、社員の意識改革で高収益企業に。

ダイエーは、あれこれ広げた事業をたたんで“祖業の小売”に集中。

マクドナルドは、失った信頼を情報開示で取り戻し、強みのマーケティングを磨き直しました。

「経営セーフティ共済（倒産防止共済）」は、中小機構の公的な制度です。掛金は月5,000円〜20万円で、全額を経費にできる。もし取引先が突然倒産して売掛金が回収できなくなったら、積み立てた額の10倍（上限8,000万円）まで、無担保・無保証で借りられます。

立て直したあとの“守り”として、頭の片隅に置いておくと安心ですよ。

でも——追い詰められると、人は判断を誤ります。

だから、心を落ち着ける習慣も、立て直しの立派な“土台”なんです。

メンタルは、生まれ持った才能じゃありません。筋トレと同じで、毎日の習慣で鍛えられるんです。

たとえば“インカンテーション”——自分を奮い立たせる言葉を、毎朝、声に出す。トップ営業も使っている、シンプルで強力な方法ですよ。

でも、経営者のあなたには、もう少し長い視点も必要です。

「3年後、この会社をどういう状態に戻したいのか」。そこから逆算する。1年目は止血、2年目は営業を立て直して利益回復、3年目は正常化。資金が完全になくなる前に、動くこと。これが何より大切です。

あなたがどんなときでも、わたしはあなたのそばにいて応援しています。いっしょに、がんばりましょう！