『THE MODEL(福田康隆 著)』とは?営業マネージャー必須の概念「営業プロセスの改革」

THE MODEL

 

 

 

『THE MODEL(福田康隆 著)』ってどんな本?

 

『THE MODEL(福田康隆 著)』の要点を知りたい!

あなたは『THE MODEL(福田康隆 著)』に興味があるはずです。

 

 

 

 

結論から言いますと、『THE MODEL』は営業組織で売り上げを上げる為には必須の「概念」です。

 

端的に説明すると、工場などで生産性を向上させる為の「制約理論」を営業組織に当てはめるのです。

 

今までの営業のように全てを営業マンがするのではなく、営業業務を分業体制(※例:マーケティング→インサイドセールス→外勤営業→カスタマーサクセス)にすることで、
①効率的になり
②専門的になり技術が向上し
③各工程の目標数字(KPI)を設定することで責任が明確化する
ことでスループット(全体売り上げ)をアップする手法
なのです。

 

 

 

加賀田

 

こんにちは!私は、
営業がニガテの人でも、

最新の購買心理学で、

自然にお客様の「欲しい!」を引き出す!

 

『営業は台本が9割(きずな出版)』著者
※アマゾン新着ランキング一位
※紀伊國屋 大手町店 総合・ビジネスランキング一位
※紀伊國屋 梅田本店 ビジネスランキング一位
※第七刷増刷(2021年5月現在)

 

営業教育日本一

ミリオンセールスアカデミー®主宰

台本営業®コンサルタント加賀田裕之です。

 

 

 

 

著書の福田康隆氏は、日本オラクルから米オラクル本社に出向し、その後セールスフォース・ドットコムに転職し日本市場におけるオペレーションを担当。

 

翌年、同社日本法人に着任し9年間にわたり、専務執行役員兼シニアバイスプレジデントとして日本市場における成長を牽引してきた人物です。

 

本書は世界で活躍する企業セールスフォース・ドットコムの中で、著者が実践してきた組織営業のベストモデルが紹介されています。

 

デジタル化が進み、継続的な顧客とのつながりを必要とするサービスが広がっています。

営業マン1人でアポを取ってフォローまでしていた旧体制では、対応しきれないことが増えているのではないでしょうか。

 

 

また、インサイドセールスやカスタマーサクセスとして働き出したものの、思ったような働きができないと悩んでいる方もいるかもしれません。

 

『THE MODEL』を読むことで、サブスクリプション型サービスを提供する際の実践的な手法や組織づくりのポイントを学び、現場で生かすことができます。

営業職の方だけではなく、営業組織を構築する営業マネージメントのポジションの方に必須の概念です。

私は、『THE MODEL』の概念を当たり前と思っていたので、知らない人がいて逆に驚いています!

 

正直、知らないとマズいです。
この記事では、すべての営業に携わる方にとって必須の概念『THE MODEL』を見ていきましょう!

 

 

THE MODEL(福田康隆 著):マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス

 

出典 :『THE MODEL(福田康隆 著):マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス』(翔泳社)

 

 

THE MODEL(福田康隆 著):マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス』概要・目次

 
加賀田

 

まずは『THE MODEL』について概要をご説明します。

 

『THE MODEL』は、営業にまつわる業務を

・マーケティング

・インサイドセールス(内勤営業)

・フィールドセールス(外勤営業)

・カスタマーサクセス
などのように分業化し、よりよい顧客体験を提供するためのフレームワークを紹介しています。

 

分業によって①効率的になり、②専門的になることでスキルが向上し、③責任が明確化することで、生産性を上げ、部門間を超えて共業する仕組みについて、具体的な手法や重要なポイントがわかりやすく解説されています。

 

ここまで読んで「ピン!」ときた人は大丈夫。

もし、分からなかった人は営業マネージャーとして必須の知識『THE MODEL』について、目次から見ていきましょう。

 

 

 

【THE MODEL(福田康隆 著):マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス 目次】

 

序文 アレン・マイナー

はじめに

 

■第1部 アメリカで見た新しい営業のスタイル

 第1章 マーク・ベニオフとの出会い

   第2章 営業のプロセス管理

   第3章 「ザ・モデル」のその先へ

        

■第2部 分業から共業へ

 第4章 2つの変化

   第5章 分業の副作用

   第6章 レベニューモデルの創造


■第3部 プロセス

 第7章 マーケティング

   第8章 インサイドセールス

   第9章 営業(フィールドセールス)

   第10章 カスタマーサクセス

 

■第4部 3つの基本戦略

   第11章 市場戦略

   第12章 リソースマネジメント

   第13章 パフォーマンスマネジメント

 

■第5部 人材・組織・リーダーシップ

 第14章 人材と組織

   第15章 リーダーシップ

        

おわりに

 

 

 

加賀田


この記事では、とくに重要な箇所や、本だけではわかりにくい箇所をご説明します!

 

 

THE MODEL』:営業を分業体制にするメリットとは?

加賀田

 

そもそも、なぜ営業を分業にするべきなのでしょうか。


大きな理由は、工場のように「営業について生産管理を実施すること」なのです。

 

 

 

『THE MODEL』より

 

影響を受けた本がある。『ザ・ゴール』だ。

 

営業が商談を受注まで動かすプロセスについて語られた本はなかなか存在しなかった。あったとしても、どのように最初のアポイントを取るかというテクニックに比重が置かれている。

 

しかし、『ザ・ゴール』をはじめて読んだ時は、脳天が雷に打たれたくらいの衝撃を受けた。

 

この本に書かれているやり方を、そのままマーケティングから営業のプロセスに当てはめることができれば、予算やリソースを投入して、どれだけのスループット(売上)を生み出せるだろう。

 

さらに、ボトルネックを見つけて継続的な改善を加えていく手法を取り入れれば、圧倒的な競争優位に立てるのではないか。

 

この時は興奮が抑えきれず、、。

 

 

『ザ・ゴール』に書かれている「制約理論」を営業工程にあてはめる手法については、以下の記事を参考にしてください↓

 

営業工程・営業フロー・営業プロセスを見える化・改善して売上アップ!

 

営業工程・営業フロー・営業プロセスを見える化・改善して売上アップ!

 

 

以前の営業はプロセスのすべてをカバーしてきた。

自分で商談を作り、提案や受注からクレーム対応まで1人で対応していました。

 

しかし、営業プロセスを分業するやり方が『THE MODEL』のやり方なのです。

 

オンライン上で提供するSaasと呼ばれるサービス体系の場合、継続して利用してもらうためには顧客ごとに最適なタイミングでのフォローが必要になります。

 

Saas型やサブスクリプション型サービスにおいて、顧客の不満・不足を取り除くことが重要なポイントです。

営業マン1人では、きめ細やかな対応まで手が回らないでしょう。

 

そこでフェーズごとにプロセスを整理し、役割を分けて分業体制にすることによって細やかなフォローを可能にし、生産性をアップさせることができるのです!

 

 

しかし、人間はグループ分けをすると敵対しやすい特性を持っているため、分業には注意が必要です。

 

本書では、社会心理学者ムザファー・シェリフが行った、少年たちを2つのグループに分けて共同生活を送る実験の考察をこう述べています。

 

 

 

 

対立する2つのグループの関係を良好なものにするためには、単に接触回数を増やしたり、コミュニケーションの内容を改善するだけではなく、共同で作業をすることによって達成可能な共通の目標が有効だということである。

 

これを会社の組織に置き換えれば、分業モデルがうまくいかない理由が見えてくるだろう。

 

各部門が異なるグループとして分断され、異なる指標を与えられ、それを追求していくミッションを与えられる。協力するより敵対的な行動をとるのはむしろ自然なことだとすら言える。

 

 

 

出典 :『THE MODEL(福田康隆 著):マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス』(翔泳社)

 

加賀田

 

つまり、部門間で協力せざるを得ない目標を設定し、共同作業する組織づくりが必要なのです。

 

例えば、インサイドセールス(内勤営業)がフィールドセールス(外勤営業)に渡すべき「見込客の定義」などを明確に定めることが必要です。

 

「見込客の定義」については以下の記事を参考にしてください↓

 

 

 

営業の見込み客とは?トップセールスは「見込み客」をこう決めていた!

 

営業の見込み客とは?トップセールスは「見込み客」をこう決めていた!

 

そして、マーケティング(集客)→インサイドセールス→(内勤)→フィールドセールス(外勤)→カスタマーサクセスへ引き継ぐ流れの中で、各工程の目標数字(KPI)を定め、各工程の責任を明確にするのです。

 

目標数字(KPI)については、以下の記事を参考にしてください↓

 

営業 KPI : 営業はKPI(数字)が全て。勝てる設定方法・実戦で使える12選

 

 

営業 KPI : 営業はKPI(数字)が全て。勝てる設定方法・実戦で使える12選

 

担当部分だけをこなすのではなく、前後のフェーズに関わる部門へのフィードバックやヒアリングといった双方向の流れを作りましょう!

 

THE MODEL

THE MODEL』:リードのリサイクルを活用できる仕組みが重要!レベニューモデルとは

THE MODEL(福田康隆 著):マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス

 
 
 

 

新規のリード(案件)を増やしていくと質も低下するので受注率も低下してしまっています。

 
どうすれば良いでしょうか?
 
 
 

 

加賀田

 

結論から言いますと、「リード(=見込み顧客)のリサイクル」をすれば良いのです。

 

THE MODELでは、著者が10数年改善を繰り返してきた実戦で使える分業のレベニューモデルを紹介しています。

 

THE MODELのレベニューモデルの特徴は、マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業による目標の達成であり、組織に導入しやすい再現性です。

 

 

 

 

最も重要なパーツが「リサイクル」だ。

 


「リード育成」から「有望リード」へのクオリフィケーションで落ちてしまったもの、アポイントに至らなかったもの、商談まで進んだが失注したものなどをすべて「リサイクル」というステージに格納し、再度検討プロセスに戻してあげる。

 

直線型ではなく、このような循環型のモデルを構築することができれば、ビジネスは雪だるまのように成長していくだろう。

 

 

出典 :『THE MODEL(福田康隆 著):マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス』(翔泳社)

 

THE MODEL(福田康隆 著):マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス

 

 

加賀田

 

市場規模によってタイミングは異なりますが、新規リードはいつか頭打ちになり獲得が難しくなります。

 

しかし、実は新規リードのうち65%は「いまは必要ではないが、将来的には購入の可能性がある」という層なのです!

 

つまり、この65%は時間をかけてフォローしつづければ購入につながる可能性があります。

新規リードだけに目を向けるのではなく、この65%の層に最適なタイミングでフォローを続け、購入につなげるのです。

これが「リードのリサイクル」です。

 

営業活動を続けていけば、リサイクルできるリードは年々蓄積していきます。

THE MODELのレベニューモデルはリードを適切にリサイクルし、再度育成プロセスに戻すビジネスモデルなのです。

 

マーケティングにおけるリードのリサイクルの一例をご紹介します。

 

 

 

たとえば営業が商談化したけれど、当面検討が進まないことがわかっている場合には、一度リサイクルの箱に入れて、プールしておく。

 

「当分検討は中止します」という顧客には、一定期間メール配信を止める。商談で検討中止を告げられたのに、その翌日からまたメール配信がなされたら鬱陶しいと思われても仕方がないからだ。

 

逆に、一度失注した企業から数か月後に頻繁にウェブサイトへのアクセスがあれば、すぐに営業に通知してフォローしない手はない。

 

 

出典 :『THE MODEL(福田康隆 著):マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス』(翔泳社)

 

このようにリードのリサイクルをして、状況に応じて細やかなフォローをすることによって、有望リードとしてインサイドセールスに連携できるリードとなるのです。

 

では、インサイドセールスのポジションではどうやってリードをリサイクルするのでしょうか?

 

 

 

増えていくアーカイブリードに対してこまめに1件ずつフォローすることは不可能だが、一括配信のメルマガでは反応してくれない。

 

インサイドセールスの個別対応だけでは個人差が出るし、貴重な80コマを使うには確率が悪すぎる。

 


MAでは「検討が半年先」「予算がない」「ヒアリングしたがそもそもニーズらしきものがなかった」など理由を分類してリサイクルに回すと、理由に合わせて適切なコンテンが記信され、リードスコアが上がってくると再度フォローリストに追加されるという仕組みが構築できる。

 

 

 
出典 :『THE MODEL(福田康隆 著):マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス』(翔泳社)
 

 

このようにツールを活用し、どのような状況で「いまは必要ない」と判断していたのかに合わせたフォローをしていきましょう。

 

ファーストコンタクトから何日あけてコンタクトを取るのかも大切なポイントです。

 

資料ダウンロードやセミナー参加といったアプローチ別に設定することによって、最適なタイミングでのフォローができます。

 

このようにリードを定期的にリサイクルすることが重要なのです。

 

 

THE MODEL』:スコアの数字に捉われない、柔軟な商談提供を目指すインサイドセールス

THE MODEL(福田康隆 著):マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス

 

加賀田

 

インサイドセールスとは、マーケティングで集めたリードを選定し、最適なタイミングで商談として営業に提供するポジションです。

 

インサイドセールスにとって重要なツールにMA(マーケティングオートメーション)があります。

 

デジタル化により、オンライン上での閲覧行動やメールの開封、アプリの使用状況といった顧客データを取得できるようになりました。

 

その膨大なデータを可視化し、自動化するツールがMAです。

インサイドセールスは、フォローすべきリードを選定するMAの機能「リードスコアリング」を用いて最適なリードを選定します。

 

リード顧客の属性や行動によってスコアリングしますが、数字に捉われずに判断する必要があるのです。

それはなぜでしょうか?

 

 

 

 

 

誤解されることが多いが、スコアの絶対値はそれほど重要ではない。

 

たとえば100点の人と0点の人がいた時、100点の人のほうが購買意欲が高いとは言い切れない。

 

スコアリング本来の目的は、日々蓄積されて人間ではフォローしきれない大量のリードの中から、優先的にフォローすべき対象を見つけることであり、絶対値ではなく閾値の設定が鍵になる。

 

 
出典 :『THE MODEL(福田康隆 著):マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス』(翔泳社)
 

 

「この数値を超えるスコアは購買意欲があるだろう」とみなして「有望リード」として最適なタイミングで最優先でフォローします。

 

数値が高いものだけをフォローするのではなく、どのような行動をとる人が購買意欲が高いのかを分析し、他社よりも一歩早いフォローを実現しましょう。

 

また、インサイドセールスにとって「商談供給を調整するスキル」も大切です。

あなたの組織ではこのような状況になることはありませんか?

 

 

【営業に商談が多いとき】

 

インサイドセールス

 

いま有望な見込み客のリストです!

 

 

営業マン

 

(いまは動いている商談が多すぎて手が回らない…)

件数は少なくていいので確度が高めのものだけください!

 

 

 

インサイドセールス

 

どれも最適なタイミングなのですが…。

 

 

【営業に商談が少ないとき】

 

営業マン

 

多少質が落ちてもいいので、いますぐリードをください!

 

 

インサイドセールス

 

いま最適なタイミングのリードはこれ以上ありません…。

 

 

営業マン

 

いまなら細かいフォローもできるのに…。

自分で営業先を探すしかないか…。

 

 

(後日)

インサイドセールス

 

お待たせしました!有望リードを追加します!

 

 

営業マン

 

自分で取ってきた営業先の対応が詰まってしまって、いまは対応できません…。

 

 

 

加賀田

 

これは極端な例ですが、このように一定のリードを供給することだけを考えてしまうと対応しきれない商談が発生したり、確度が低いリードに時間と労力を消耗してしまう可能性があります。

 

そこで、インサイドセールスは状況に応じてリードの供給を柔軟に提供できるスキルが必要なのです。

 

 

そのためには、部門間のコミュニケーションを密に行い状況判断をしましょう。

 

 

THE MODEL』:チームで挑む、3つの基本戦略とは

THE MODEL(福田康隆 著):マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス

 

本書では、営業のプロセスを整理して売上を作り上げるレベニューモデルを踏まえ、ビジネスを成長させるために必要な3つの戦略について解説しています。

 

1.市場戦略

2.リソースマネジメント

3.パフォーマンスマネジメント

 

ここではリソースマネジメントについて詳しくみていきましょう。

 

リソースとは「人・モノ・金」のことです。

 

リソースをどう配分するかの意思決定こそが、経営において重要なポイントとなり、配分がうまくいっていない部分が売上目標が達成できない原因となってしまいます。

 

そして売上目標が達成できない原因の1つに、キャパシティ不足があります。

 

・営業1人あたりがいくら売り上げることができるのか?

・何人が稼働できるのか?

このような「人」のキャパシティを把握しておくことが重要です。

 

例えばこのような現場があるとします。

 

・月に1,000万円売り上げる営業が5人

・月に500万円売り上げる営業が3人

 

この場合、1,000万円×5人+500万円×3人=6,500万円/月 といった売上見込みとなります。

 

もしこの組織の売り上げ目標が月間1億円だとすると、現状の8人だけでは達成することが難しいでしょう。

 

営業のキャパシティと目標設定について、著者の経験から以下のように書かれています。

 

 

 

私のこれまでの経験則になるが、組織全体の達成率が平均80%くらいの水準であれば、営業が無謀な目標と思わず、達成させようという意欲を持てる範囲ではないかと思う。

 

言い換えると、会社が目標とする売上の120%のキャパシティを確保すればよい。

 

出典 :『THE MODEL(福田康隆 著):マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス』(翔泳社)

 

 

 

加賀田

 

個人の売上目標の設定は、営業活動において重要な指標や行動動機になります。

 

ただし、大事なのは「簡単には達成できないけれど、不可能ではない」という目標を設定することです。

 

例えば月間売り上げ目標が1,000万円の営業マンに対して、「今月は5,000万円」という目標を突然設定してしまうとどうなるでしょうか。

 

多くの場合は「いまからやっても達成できないだろう」と意欲を失ってしまうでしょう。

目標設定の仕方次第で発揮できるパフォーマンスは大きく変わるものです。

 

最適な目標を設定するスキルこそが、マネジメントに必要とされているのではないでしょうか。

 

 

THE MODEL』:プロセスを動かすのは人間。組織作りに大切なこと

THE MODEL(福田康隆 著):マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス

 

 

加賀田

 

どれだけ美しく分業のモデルを整えてフローを形作っても、実行する人間の環境が整っていなければ組織は機能しません。

リーダーが現場を理解し、なにが起こっているかを徹底的に理解することが重要です。

 

現場を把握するために、著者がマネジメントになってからも365日継続している習慣を以下のように書いています。

 

 

 

 

私がマネジメントになってから今も欠かさずに毎日行っている習慣は、商談の全リストを上から下まで全件見ることである。これは365日欠かしたことがない。

 

毎日何度も見ていると、6月のフェーズ5の金額が減っている。商談のフェーズが5から4に下がっている。何が変わったんだろう。

 

ネクストステップが昨日までは「7/1に本部長に上申」と書いてあったのに7/5に変わっている。
単に予定がずれたのか。何か想定外のことが起こったのか…というように、ちょっとした変化に敏感になる。

 

 
出典 :『THE MODEL(福田康隆 著):マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス』(翔泳社)
 

 

加賀田

 

・現場ではなにが起きているのか?

・そのときどのようなアクションをとったのか?

細部まで興味をもつことで変化を感じ取れるのです。

 

メンバーとの細やかなコミュニケーションを通じて、課題を解決したりフォローできるでしょう。

 

リーダーはメンバーの能力を最大限に引き出せるように、自ら現場を把握していきましょう。

 

 

 

 

THE MODEL』:まとめ:あなたの環境に合ったプロセスを整え、よりよい顧客体験を提供しましょう

 

THE MODEL(福田康隆 著):マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス

 

加賀田

 

よりよい顧客体験を提供できる営業の仕組みを解説する「THE MODEL:マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス」を紐解きました。

 

 

分業によって強力な営業体制を整えることによって、各プロセスにおいて生産性を向上できるのです。

 

しかし、部門間でのコミュニケーションがおろそかになってしまっては機能しません。

 

また、デジタル化が進み営業活動にもMAのような便利なツールを導入する機会が多くあるでしょう。

それでも大切なのは、やはり組織の中の人間です。

 

自身の会社や取り扱う商品に合ったプロセスを作り、一人ひとりが意欲的に働ける環境こそが目標達成への近道となるのではないでしょうか。

 

そしてその中で働く一員として、個人のスキルアップを目指しましょう!

 

 

 

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