最強の営業戦略(栗谷仁 著)：企業成長をドライブするマーケティング理論と実践の仕掛けの読みどころ

営業戦略を立てるには、どうすればいいのかわからない…。

『最強の営業戦略(栗谷仁 著)』の読みどころを知りたい。

まず『最強の営業戦略：企業成長をドライブするマーケティング理論と実践の仕掛け』の概要をご説明します。

営業活動は企業全体の収益に大きな影響を与えるもの。企業としても大きなテーマのはずですが、営業マン個人の問題と捉えられがちです。

本書では営業活動の本質的な問題を解決し、個人と企業の両軸から営業力を強化する「フレームワーク」について解き明かされています。

BtoBの営業を強くする、営業戦略の教科書ともいえる一冊です。
さっそく目次を見ていきましょう。

この記事ではとくに重要な箇所や、本だけでは分かりにくい箇所をご説明します！

「うまく提案ができない…。」
「意味のない雑談ばかりになってしまい、契約につながっていない。」
「営業力を強化して、御用聞き営業から脱出したい！」
このように思っていませんか？

営業力強化をするためには、まず弱点を知ることが重要。弱点がわからなければ、改善するべき箇所も見つかりません。ではその弱点はどうやって見つけるのでしょうか。

例えば次のような問題点がある場合。
「営業部門間で顧客ターゲットの共通認識ができていない」
「営業個人のスキルに依存した訴求になっている」
「手厚いサービスと値引きが前提となっているため、コストと売り上げのバランスが悪い」

この場合は要因特定のフレームワークにおいて上流部分の「2．戦略・ターゲティング」に課題があると想定できます。

戦略において見落としがちなのが、戦略を個別の顧客対策に落とし込むことです。上司だけが理解していても、担当の営業マンが認識できていなければアクションがとれません。

個別の顧客に対してのアクションが明確でない場合、どうなってしまうのでしょうか。

個別顧客をセグメントできないのは、担当営業マンだけの責任ではありません。最適なセグメントに落とし込むための仕組みづくりが大切なのです。

仕組みづくりが重要になるシーンは他にもあります。営業の現場において「リソースが足りなくて顧客のカバーができない」と感じることはありませんか？手が回っていない原因は、本当にリソース不足なのでしょうか。

どんなにすばらしい戦略を立てても、実行されなければ意味がありません。顧客に合わせてカスタマイズし、実現可能な形に落とし込むことが必要です。

その際、個別顧客がどのセグメントに属するのか認識することがポイントになります。

そもそもターゲットではない顧客に対してアクションを起こしていては非効率です。

・ターゲットとして捉えるべきなのか？
・どのセグメントなのか？
それを判断するための、評価基準を定めましょう。

そしてセグメントに応じたアクションを検討してみてください。セグメント別の対応において、競合への対応がポイントになります。

具体的なケーススタディを実践してみましょう。

営業マンが営業活動に費やせる時間は限られています。
法律で定められた勤務時間は1日8時間。

※参考：「勤務時間の上限は法律で決まっていますか。｜厚生労働省」

この時間をいかに価値のある活動に費やすかによって、成果が変わってきます。

しかし実際には10〜20%しか、付加価値のある営業活動に時間を使えていないのです！

ムダな間接業務を削るメリットをイメージしてみましょう。

例えば1人あたりの営業力を100%とし、営業活動において割り当てる時間を以下のように仮定します。

・間接業務：80%
・付加価値活動：20%　

5人の営業マンが同じ割合で活動すると、付加価値活動は
20% × 5人=100%
となります。

もし1人あたりが付加価値活動に当てる割合を
20%→40%
に増やせたらどうなるでしょう。

40% × 5人=200%
となり、全体で約2倍の時間を付加価値活動に当てられます。

より多くの時間を使ってターゲットへの訪問を増やしたり、丁寧なサービスを提供したりできますね。

間接業務のムダを減らし、付加価値活動にかける時間を増やせば、生産性が大幅にアップするのです。

ただし、営業マン個人がムダだとわかっていても、効率化がむずかしい場合もあります。

あなたはこのような場面を見たことはありませんか？

訪問する前にどんな要望があったのか、報告書をつくって共有しておいてくれ。

営業内での情報共有がなければフォローできない。まずは報告書を出してくれ。

戦略に沿って営業活動を進めるため、適切に機能させたいのは以下の4つです。

・目標設定
・モニタリング
・レビュー修正
・業務評価のPDCAサイクル

ここではPDCAについてみていきましょう。

PDCAとは、
P：Plan（計画）
D：Do（実行）
C：Check（評価）
A：Action（改善）
を繰り返し、継続的に業務改善することをいいます。

営業活動のPDCAとして大切なポイントは、「営業マン個人のPDCA」とともに「営業全体のPDCA」を回していくことです。それぞれに適切な指標＝KPIを設定し、PDCAサイクルを回していきましょう。

まずは個人のPDCAについてみていきます。

営業マン個人のKPIというと、つい売上の数字のみに着目してしまうもの。
しかし、数字だけで評価していると見えてこない改善点もあるのです。

そして正しくPDCAを回すために必要なのは、進捗確認とレビューです。

では個人のPDCAに対して、マネージャーは具体的にどのようなアクションをするべきでしょうか。

マネージャーが状況をモニタリングしやすい仕組みをつくり、サポートすることが必要とされているのです。

では続いて、営業全体のPDCAについてみていきましょう。

PDCAを回すためには、営業に関わるすべての人に最適な役割があります。
広い視野をもって行動し、PDCAを回して改善していきましょう。

PDCAを高速回転させるコツについては以下の記事を参考にしてください。

ここまで営業力強化のための具体的な行動をみてきました。

では、実際に営業力強化のプロジェクトを仕立てるなら、どうするべきでしょうか。

本書の具体的な実践情報をもとに、流れをイメージしていきましょう。

『営業組織をアセスメントするプロジェクトの仕立て方』についてみていきます。

「1．ミッションの理解」は、会社・営業部門全体でミッションが正しく浸透しているかという視点。

もし、一部の営業に共有できていない場合、方向性にズレが発生してしまいます。その結果、会社の営業効率が下がり、成果が上がっていない可能性もあります。各個人が正しく自分の役割を理解できているのか、チェックしましょう。

「8つの視点」をもって、プロジェクトを5ステップで実行します。

ステップ1：営業インタビューによる課題抽出
ステップ2：営業全員へのアンケートによる定量分析
ステップ3：外部インタビューによる仮説深堀り
ステップ4：根本原因の特定と打ち手の導入
ステップ5：アクションの具体化と優先順位付け

まずは重要課題の洗い出しがポイントです。
ステップ1はプロジェクトにおいて最も重要な分析ステップになります。

偏った情報が集まってしまうと、課題の焦点がズレてしまいます。広い視点でバランスよくインタビューしましょう。

他のステップも同様に、一部の状況で検討してはいけません。
多くの視点から分析して検討していくことが、プロジェクトの成功につながるのです。

現実には複雑な要因が関わってくるため、このように簡単に進まないかもしれません。本書には非常に参考になるスタンダードなケースが他にも紹介がされています。参考にして、粘り強く解決していきましょう。