伊賀泰代「採用基準 」を読んで、世界で戦えるリーダーシップを体得しよう!

「リーダーとしてどうあれば良いの?」

「優秀な人材とは?」

あなたは、リーダーシップや優秀な人材の基準について悩まれているはずです。

 

営業がニガテの人でも、最新の購買心理学で、自然にお客様の「欲しい!」を引き出す!

営業指導歴19年(2018年現在)営業コンサルタント加賀田裕之です。

 

 

カリスマブロガーちきりん」ことマッキンゼーの人事採用マネジャーを10年以上務めた伊賀泰代さんの採用基準」から「リーダーのありかた」「優秀な人材」について読み解きましょう。

 

伊賀 泰代

 

1、問題解決に必要なのは「問題解決能力」ではなくリーダーシップ

あなたがリーダー・マネージャーであれば、部下からしたら「一緒にいて楽しい人」ではないかもしれません。

 

つまり、組織の和」より成果を出すこと」を優先しているはずです。

 

リーダーのあり方をマッキンゼーの人事採用マネジャーを10年以上務めた伊賀泰代さんの「採用基準」から読み解きましょう!

 

伊賀泰代著 採用基準 P108から

 

 

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リーダーは「組織の和」よりも」「成果を出すこと」を優先します。

 

したがって強力なリーダーは、同じ時代、同じ空間を共有する人にとっては、必ずしも「一緒に働いて楽しい人」ではありません

 

 

救命ボートの漕ぎ手としてふさわしい人について考えてみてください。

命がかかっている過酷な状況下ですから、漂流中にリーダーはメンバーにあれこれ指示を出すでしょう。

 

言葉遣いが荒くなり、指示の理由や背景を丁寧に説明していられない場合もあるはずです。たとえ命がかかっている救命ボートの上でさえ、理由の説明もなく命令されたり、怒られたりすれば、気分がよくないだろうし、反発する人も出てきます。

 

 

しかし、大多数の人は、理不尽な指示を出されても「今はこいつだけが頼りだ」と思って指示に従い、リーダーに協力します。

 

結局のところ、メンバーがリーダーにどこまでついていけるかということは、「その成果を出すことに、それぞれのメンバーがどれほどコミットしているか、成果を出すことを、みんながどれほど重要だと思っているか」にかかっているのです。

 

救命ボートの例であれば、それは自明です。

どのメンバーにとっても成果を出すことは最も重要な目標です。

 

しかし、通常の仕事や一般のプロジェクトでは、「成果を達成することがどれほど重要か」と言う点についてメンバーの同意を得ること自体が、簡単ではありません。

 

 

伊賀泰代 採用基準から営業マネージャーの心得を読み解く

 

リーダーに対する建設的でない批判の大半は、この「成果にコミットしていない人たち」によってなされます。

 

リーターが成し遂げたいこと、成し遂げなければならないと考えていることに対して、賛成できない人、自分には関係がないと考える人にとっては、リーダーとは突っ込みどころ満載の強権者です。自分勝手な命令者にしか見えません。

 

成果を共有できる人とチームを組むこと、もしくは、成果目標を共有できるよう最初の段階でリーダーが尽力することは大切なことです。

 

しかし、何より大事なことは、リーダー以外の人も含めて「リーダーの仕事は、周りの人を楽しくさせることではなく、なんとしても成果をだすことなのだ」と理解することです。

 

日本でリーダーシップをとろうとする人が、周りの協力を得られず孤立したり、批判にさらされがちなのは、このことを、自らのリーダー体験を通して理解している人があまりに少ないからです。

 

だから言葉遣いとか、進め方の是非といった表面的な手続きにばかり、あれこれと文句がつくのです。

 

救命ボートの漕ぎ手に求められるのは、乗員がみんなで楽しく漂流できるようにすることではありません。

 

何かを決める際、全員の意見をよく聞き、みんなで楽しく話し合って決める必要もありません。唯一重要なことは、一人でも多くの人を生きて陸地に帰すことです。

 

 

もしかしたら乗客の一部は助からないかもしれません。

 

 

それでも、「一人でも助からないならいっそ全員で死のう」ではなく、「犠牲者は出るかもしれないが、一人でも多くを助けよう!」と考えるのがリーダーです。

 

「一人でも犠牲者を出したらリーダー失格だ!」糾弾するひとは、同じボートに乗っていない人であり、自分がボートの漕ぎ手になったことがない人です。

 

このことが理解できない限り、日本において、リーダーシップの真の意味が理解されることはないでしょう。

 

 

2、「妥協と癒着」が組織を崩壊させる

さすが、マッキンゼーの人事採用マネジャーを10年以上務めた伊賀泰代さんです。

 

僕も、営業マネージャーになったばかりの頃、組織をまとめるときに部下に「好かれよう」としました。

 

しかし、それは結局「妥協と、癒着」でしかなく、部下に、「あなたの仕事を厳しくしないから、そのかわりに、僕が成果を出さなくても、許してほしい」という無言の甘えでしかありません。

 

従業員、部下に疎まれようが、嫌われようが、結果を出させてあげること。

 

 

スポーツでも「全然勝てない、やさしい仲良しサークル」と、「厳しいが、試合に勝てるチーム」のどちらを選ぶか?ということになります。

 

僕のマネジメントスタイルは厳しくて、うとまれ、嫌われるかもしれないけれど、最終的には、本人が成長し、結果を出し、経済的にも豊かになり、感謝されるというマネジメントスタイルです。

 

 

例えば、軍隊でも、将軍が、部下に気に入られるために、「銃」の掃除をされても困ります。「勝てる戦略を立案してくれ」と思いますよね。

 

あなたは、どちらのマネジメントスタイルを選ばれますか?

 

リーダー

 

 

3、まとめ:リーダーとしてのあり方・良い人材とは?

リーダーは「組織の和」よりも」「成果を出すこと」を優先します。

 

部下にお世辞を言って、一瞬気持ちよくさせるような「ほめる研修」が巷でありますが、「お世辞トークはいいよ。勝てる戦略、勝てる作戦をくれよ!」と、僕が部下だったら、そう思うのです。

 

公務員のような職場でしたら、「お世辞トーク」は有効かもしれません。

ですが、戦場のような現場で軍曹が部下に「お世辞」をいうでしょうか?

 

 

生きて帰ってくることを最優先にしますよね。

 

 

ですから、安定した職場(そのようなものが現代の日本にあるか?不思議ですが)にいるのではない限り、「上司は部下を勝たせる」のが仕事だと思うのです。

 

伊賀泰代 採用基準

 

 

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