誰かに語りたくて仕方がない「ストーリーとしての競争戦略」を持っていますか?

「戦略ってどうやって立てれば良いでしょうか?」

このような悩みをお持ちではないですか?

 

営業がニガテの人でも、最新の購買心理学で、自然にお客様の「欲しい!」を引き出す!

営業指導歴19年(2,018年現在)営業コンサルタント加賀田裕之です。

 

「ストーリーとしての競争戦略(著 楠木建)」を元に、誰かに、話したくて話したくて、しょうがないくらい「面白い競争戦略」を立案し業界を席巻しましょう!

 

 

「ストーリーとしての競争戦略 著 楠木建」まえがきより

 

優れた戦略とは思わず人に話したくなるような面白いストーリーだ、ということです。戦略を構成する要素がかみあって、全体としてゴールに向かって動いていくイメージが動画のように見えてくる。

 

全体の動きと流れが生き生きと浮かび上がってくる。これが「ストーリーがある」ということです。流れをを持ったストーリーというその本質からして、戦略はある程度「長い話」でなくてはなりません。

 

競争戦略を「ストーリーづくり」として理解する視点と、その背後にある論理です。

ストーリーという視点に立てば、競争戦略についてこれまでと違った景色が見えてくるはずです。

 

 

 

 

1、ストーリーとしての競争戦略を日本昔話「三枚のお札」でカンタン理解!

「ストーリーとしての競争戦略」を分かりやすく表現した昔話があります。

 

「三枚のお札」P167

 

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あるお寺の小僧が和尚さまの言うことをちっとも聞かないので、怒った和尚さまは三枚のお札をもたせてお寺を追い出してしまいました。

 

小僧は仕方なく山へ行き、出会ったおばあさんの家に泊まりました。

 

おばあさんが山姥ということに気づいた小僧は、逃げ出そうとして「お手洗いへ行きたい」と言うと、腰に縄をつけられてしまいました。  

 

ストーリーとしての競争戦略

 

小僧はお手洗いの柱に縄を結えつけて、急いで逃げます。

 

山姥はすごい形相で追いかけてきます。

小僧は、和尚さまにもらったお札を一枚投げると、ツルツル滑る氷の山が出てきます。

 

ところが、山姥は氷の山をなんとか乗り越えて追いかけてきます。

 

小僧が二枚目のお札を投げると、川が出てきます。

すると山姥は水を全部飲み干して追いかけてくるではありませんか!

 

ストーリーとしての競争戦略 

 

最後に、小僧は三枚目のお札で火を出すが、山姥は飲み込んだ水を吐き出して火を消してしまいます。

 

もう少しで山姥に捕まるというところで、小僧は命辛辛お寺に逃げ戻るこことができました。小僧は和尚様に助けを求めます。

 

ストーリーとしての競争戦略

 

すると、和尚さまは山姥と化け比べを始めました。

 

最後は豆に化けた山姥を餅にはさんで和尚さまが食べてしまい、救われた小僧は心を入れ替えて良い子になりました。

 

めでたし、めでたし、、。

 

ストーリーとしての競争戦略

 

 

2、競争線略とは、業界の競争構造・戦略的ポジショニング・組織能力・ストーリー

2−1、ストーリーとしての競争戦略:一枚目の札とは

「ストーリーとしての競争戦略(著 楠木建)」P168

 

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競争戦略とは、この昔話でいう三枚のお札のようなものです。

 

競争とは「すごい形相で追いかけてくる」山姥にほかなりません。追いつかれてしまえば利益がなくなります。

そこで一枚目のお札が出てくるわけですが、これが業界での競争構造です。

 

もしこのお札の効き目が強力であれば(つまり、ファイブフォースでいう「魅力的な業界」に住むことができたならば)めでたし、めでたしということで一件落着です。

 

ところがそうはうまくいかないのが現実です。

 

ファイブスター(魅力的)な業界はそうそうありませんし、そもそも参入障壁が高いということが「魅力的な業界」の条件となっていますので、入れてもらうのは簡単でありません。

 

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う〜ん。なるほど!山姥が競争相手!
分かりやすいですね。

 

ストーリーとしての競争戦略

 

では、二枚目のお札、三枚目のお札、そして最後に4枚目のお札(和尚さま)が気になりますね! 

 

※ファイブフォース分析(Wiki pediaより)

ファイブフォース分析とは、業界の収益性を決める5つの競争要因から、業界の構造分析をおこなう手法のこと。

マイケル・ポーターの著書「競争の戦略」で広く学会やビジネス界に知れ渡った。

 

■内的要因

1)供給企業の交渉力

2)買い手の交渉力

3)競争企業間の敵対関係

 

■外的要因

4)新規参入業者の脅威

5)代替品の脅威

 

計5つの要因から業界全体の魅力度を測る。

 

上記の外的要因は一般に生産や流通の面での技術革新により引き起こされる場合が多い。

 

日本における例としては、それまでカメラ産業とはほぼ無縁であったCasio、松下などの家電メーカーが、デジタルカメラの誕生という技術革新によって、その業界に参入を果たし、業界全体が再編されたという事例を挙げることができる。

 

ストーリーとしての競争戦略

 

 

2−2、ストーリーとしての競争戦略:二枚目の札とは

2−2−1、SP(Strategic Positioning:戦略的ポジショニング)とは

「ストーリーとしての競争戦略(著 楠木建)P168より」

 

ここで出てくるのが二枚目のお札「戦略」です。

 

(中略)

 

まずは、SP(Strategic Positioning:戦略的ポジショニング)のお札を切るとしましょう。

他社と違うSPに位置取りすれば競争の圧力をまともにかぶらないで済むので、利益を確保でき、めでたし、めでたしです。

 

ところが、話はここで終わりません。

SPで一時的に成功できたとしても、そのうちにまた山姥(競合他社)が追いかけてきます。

 

やっかいなのは、そこで選択したSPが結果的に成功すればするほど、山姥もそれだけ一生懸命に追いかけてくるということです。

 

SPには先行者優位やトレードオフといった模倣を防止する論理が組み込まれているのですが、山姥はなんとか追いつこうとするでしょう。

 

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※SP(Strategic Positioning:戦略的ポジショニング) とは P113

料理がとてもおいしいという評判で流行っているレストランがあるとします。

なぜ評判が良いのでしょうか。

 

その料理を考案したシェフのレシピが優れているのかもしれません。使っている素材や料理人たちの腕やチームワークが良いのかもしれません。

 

シェフのレシピに注目するのがポジショニング(SP:Strategic Positioning)の戦略です。

 

厨房の中に注目するのが組織能力(OC:Organizational Capability)に注目した戦略です。

 

 

ストーリーとしての競争戦略

 

2−2−2、山姥(山内農場)に追いつかれた塚田農場

地鶏居酒屋チェーン「塚田農場」が2014年5月から2018年1月まで、45ヶ月連続で既存店の売上が減っている事例をを見てみましょう。

 

ストーリーとしての競争戦略

「塚田農場」を運営する株式会社エー・ピーカンパニーのIR情報参照。

 

今年1月の既存店の売上高は前年同月比9.5%減、客数は9.0%減、客単価0.9%減で、売上と客数は約10%落ち込んでいます。

 

2,012年に東証一部に上場した時の「塚田農場」は、まさに飛ぶ鳥を落とす勢いでした。

あなたも一度は来店したことがあると思います。

 

塚田農場の成功要因とは、

1)料理が珍しく、そして美味しい!

自社農場で「みやざき地頭鶏」を飼育することで中間マージンを省き、低価格で美味しい高級地鶏を食べることができた

 

ストーリーとしての競争戦略

 

 

2)キャバクラのような接客

フロアーの女の子が若く可愛い女の子で、まさにキャバクラのような接客をしてくれる。浴衣の制服もかわいらしい。今までの大衆居酒屋の接客レベルをはるかに超えた接客。

 

ストーリーとしての競争戦略

 

 

3)来店回数によって役職が上がるのでなんか楽しい!

来店回数によって位が上がる名刺システムを導入。初来店では主任、2回目で課長、のように社長にもなれる。くだらないがなんか嬉しい。昇進ごとにもらえる特典やサービスも嬉しい。

 

ストーリーとしての競争戦略

 

 

このように、従来の居酒屋チェーンにない新しい戦略的ポジショニング(SP:Strategic Positioning)の戦略だったのです。

 

しかし、山姥が襲ってきたのです。

 

そうです。株式会社モンテローザの「山内農場」です。

※株式会社モンテローザは、白木屋、魚民、笑笑、千年の宴などを運営。

 

なんと、「山内農場」は「地鶏」はもちろん「女の子の浴衣」や「名刺システム」まで模倣したのです!「山内農場」が全国展開すると顧客は見分けがつかないですから、「塚田農場」の顧客が奪われ始めたのです!

 

ストーリーとしての競争戦略

 

いや〜。怖いですね〜。

山姥に、捕まっちゃいましたね。

 

 

2−3、ストーリーとしての競争戦略:三枚目の札とは

「ストーリーとしての競争戦略(著 楠木建) P169より」

 

SPで決着がつかなければ、三枚目のお札としてOCが出てきます。

 

SP(Strategic Positioning:戦略的ポジショニング)の違いがシェフのレシピであれば、

 

組織能力(OC:Organizational Capability)の違いは、厨房に立つ料理人の腕や使用する包丁の切れ味といった企業の内部に蓄積された能力です。

 

優れたシェフが「意思決定」をしたところで、即座にOCが手に入るわけではありません。

OCは模倣が難しいルーティンなので、他社がその能力を手に入れるには、能力構築に向けた日々の筋トレが必要になります。

 

山姥としても乗り越えるには時間がかかるでしょう。

しかし、他社も同じような筋トレを始めたら、時間はかかりますが、いずれはかなりの程度まで追いつかれてしまいます。

 

ストーリーとしての競争戦略

 

 

2−4、ストーリーとしての競争戦略:四枚目の札とは

ストーリーとしての競争戦略を考える上で、私たちの身近で分かりやすい「スターバックス」の事例を考えましょう。

 

ストーリーとしての競争戦略

 

あなたがコーヒーを飲もうと考えた時に何が思いつきますか?

 

少し考えただけでも、

1)缶コーヒーを路上で飲む
2)ドトール
3)スタバ
4)ホテルのラウンジ

と、これぐらい出てきたのではないでしょうか?

 

では、この4種類、それぞれが「お客様に提供する価値」は何でしょうか?いわゆる顧客提供価値です。

 

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では、単純に値段から考えてみましょう。

1)缶コーヒーは110〜150円

2)ドトールは220〜320円

3)スタバは280〜400円

4)ラウンジは1,000〜2,000円

です。

 

缶コーヒーを飲むときは、純粋にコーヒーが飲みたいからです。
極端に言うと、朝、眠気覚ましに駅のホームで、道を歩きながらでもカフェインを摂取したい、そんな気持ちの時ではないでしょうか?

 

ストーリーとしての競争戦略

 

 

ドトールコーヒーに行くときは、仕事の合間など、とにかく座って一息入れたいときなどです。

 

ストーリーとしての競争戦略

 

 

ホテルのラウンジはどうでしょう?
平日にはビジネスパーソンが商談に使い、土日になるとお見合い客がやって来ます。

 

ホテルのラウンジは1,500円から2,000円ぐらいします。缶コーヒーの約10倍ですね。なぜ、10倍もするコーヒーを飲むのでしょうか?

 

そうですね。

 

ただコーヒーを飲みに来たのではなく、雰囲気の良い豪華な場所で会話をすることで、

■ビジネスパーソンでしたら商談・打ち合わせの成功

■お見合いでしたらお見合いの成功
など、成功を目的としているからです。

 

商談場所

 

では、
ドトールよりも値段が高く、
ホテルのラウンジよりも安い
スタバの顧客提供価値は何でしょう?

 

スターバックスCEOハワード・シュルツ氏のスターバーックスのコンセプトは
第三の場所「third place」でした。

 

職場でも家庭でもないと言う意味での「第三」です。

 

「ストーリーとしての競争戦略(著 楠木建)」P268より

 

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「1980年代に入って、アメリカは価値観の断片化が進んだ結果、過剰なハイテンション社会になりました。職場では競争のプレッシャーが強く、家庭でもいろいろな問題があります。

 

そうした人々は、職場とも家庭とも異なる「第三の場所」を欲しているのではないか、というのがシュルツさんの洞察でした」

 

(中略)

 

つまり、コーヒーを売るのではなく、くつろいだ雰囲気の中でテンションを下げるという経験なり文化を売るというのがスターバックスのコンセプトで、

 

コーヒーそのものはそうした経験を提供する手段であるという考え方です。

 

ーーーーーーーーーーーーーーーーーー

 

なるほど!

 

スターバックスの顧客提供価値は「第三の場所」だったのですね!

 

では次に、どうやって「第三の場所」というコンセプトをストーリーとしての競争戦略にしたのか?気になりますね^^

 

では、スターバックスの5つの構成要素に分解しましょう。

 

1)店舗の雰囲気
2)出店と立地
3)オペレーション形態
4)スタッフ
5)メニュー

 

 

2−4ー1、店舗の雰囲気

「ストーリーとしての競争戦略(著 楠木建)P298より」

 

ーーーーーーーーーーーーーーーー

 

ゆっくりとリラックスできる雰囲気の店舗、これは言うまでもなく「第三の場所」の実現にとって大切な要素です。

 

店内の雰囲気を快適で落ち着くものにするために、スターバックスはさまざまな取り組みをしています。


■店内禁煙
■コーヒーの香り
■間接照明
■穏やかなBGM
■座り心地の良い大きめのソファ
■相対的に(例えばドトールと比べてずっと)少ない店舗面積あたりの席数
■さまざまなリラックスの仕方(1人でくつろぐとか、友達とおしゃべりをするとか)に合わせて異なったタイプの席を用意すると言うレイアウト
■多くの店では紙コップを使う(陶器のカップを使うとカチャカチャと言うノイズが広がるので)

 

ストーリーとしての競争戦略 

 

 

2−4ー2、出店と立地

「ストーリーとしての競争戦略 P298より」

 

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

 

スターバックスはプレミアム立地に集中して出店すると言う戦略をとりました。
日本に参入したときも当初は、銀座から始まって、丸の内、大手町、六本木、麻布、渋谷、青山といった一等地に出店を限定していました。

 

(中略)

 

面白いのは、リラックスというのは相対的な概念だという創業者のハワード・シュルツさんの洞察です。

 

つまり、店内がゆったりした雰囲気になっていることはもちろん大切なのですが、それと同時にスターバックスに入ってくるまでは、お客さんがなるべくハイテンションでいてくれるほうが望ましいというわけです。

 

店に入る直前まで、テンションが高い状況にあれば、それだけスターバックスの雰囲気とのギャップが大きくなり、リラックスを実感させやすくなります。

 

東京でいえば、丸の内とか大手町のようなビジネス街の、アタマを使って緊張している人が多い地域にまず出店する。

買い物でテンションが上がりがちな人が多い銀座に出店する。

 

直前までハイテンションであるだけに、スターバックスに入ったお客さんはリラックス空間をより強く実感するだろう。

 

そうであれば、スターバックスのコンセプトが構想する顧客提供価値をより効果的に浸透させることができる、というわけです。

 

ーーーーーーーーーーーーーーーーーー

 

2−4ー3、オペレーション形態

「ストーリーとしての競争戦略 P302より」

 

チェーン・オペレーションの形態としては、大別してフランチャイズ方式と直営方式の2つがあります。

 

第三の場所というコンセプトを実現し、維持するためにはサービスの様々な側面で細かいコントロールが必要になります。

 

そのためには、個々の店舗に独立のオーナーがいるフランチャイズ方式ではなく、直営方式が必要になるという考え方です。

 

 

2−4ー4、スタッフ

「ストーリーとしての競争戦略 P302より」

 

スターバックスは店舗のサービスに従事するスタッフを「バリスタ」と呼んでいます。シュルツ氏がイタリアのミラノに出張し、バールを経験し、その文化的な深みにいたく感銘を受けました。

 

訪れる人々をほっとさせるようなバリスタの振る舞いがとりわけ印象的だったそうです。この経験がスターバックスを創業するきっかけになりました。

 

(中略)

 

スキルやノウハウを持ったバリスタを定着させるために、スターバックスは週20時間以上働く人々を「パートナー」と呼び、ストックオプションや健康保険の適用など、様々なベネフィットを提供しました。

 

ストーリーとしての競争戦略

 

 

2−4ー5、メニュー

「ストーリーとしての競争戦略 P304より」

 

第三の場所の提供が目的であり、コーヒーという商品はそのための手段だとしても、高品質のコーヒーは顧客が第三の場所を楽しむために必須の条件です。

 

(中略)

 

新鮮さを保つために、コーヒー豆は包装を開封してから七日以内に消費されなくてはならないというルールが設定されました。

 

(中略)

 

メニューは、ラテやカプチーノ、マキアート、コンパナといった(アメリカ人にとっては)聞きなれない商品を中心に構成されました。

 

(中略)

 

日本の例になりますが、ドトールはスターバックスよりもフードに力を入れています。

「ジャーマンドック」や「ミラノサンド」といった軽食は、ドトールのターゲット顧客、つまり次の仕事のアポイトメントまでの15分といった時間帯を使って一休みする(しかもタバコも吸える)ような、慌ただしい人々に人気のメニューです。時間がないときに、コーヒーと一緒に短時間で食事ができるからです。

 

スターバックスはレストランではないので、フードメニューに力を入れてしまうと、ドトールのような「効率的な食事の場」として使われてしまうというリスクがあります。そうなれば、第三の場所というメンタルな価値よりも、短時間での食事という機能的な価値が前面に出てしまいます。

 

食品の提供は短期的には顧客単価の増大をもたらすのですが、それでコンセプトがあいまいになってしまえば元も子もないので、スターバックスは意識的にフードに力を入れなかったのです。

 

 

3、ストーリーとしての競争戦略:まとめ

「ストーリーとしての競争戦略  P304より」

 

「店舗の雰囲気」「出店と立地」「オペレーション形態」「スタッフ」「メニュー」の5つのグループごとに、第三の場所というコンセプトと明確な因果論理で繋がり、スターバックスの戦略は「強いストーリー」となったのです。

 

戦略ストーリーの中核に位置するクリティカル・コアは「直営方式」です。

 

(中略)

 

シアトルズベストコーヒーのようなわりとベタな追随企業であっても、その多くがフランチャイズ方式で急速な店舗展開に乗り出したことを思い出してください。

 

競争相手の目には「一見して非合理」に映る要素がスターバックスのストーリーに組み込まれていたからこそ、この要素については模倣しなかったのです。

 

「まねできなかった」のではなく、そもそも「まねしようと思わなかった」というのがポイントです。

 

この両者には競争優位の持続性の論理において決定的な違いがあります。

 

ストーリーとしての競争戦略

 

 

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